Aplicación de principios de la Mecánica Cuántica a la Gerencia de Proyectos

Si buscamos efectividad, aceptemos que existen múltiples soluciones y que estas pueden ser afectadas por el observador, luego, permitamos que el personal haga el trabajo sin verse afectado por las pautas de los líderes.

Tratando de Comprender lo Impredecible.

La aplicación de los principios de la Mecánica Cuántica en la Gerencia de Proyectos está apenas en fase de desarrollo por lo que requiere de más estudio y prueba.  Sin embargo, dado lo innovador y relevante de este enfoque y su gran potencial en la Gerencia de Proyectos considero conveniente abordar su análisis.

Como bien es conocido, la Mecánica Cuántica tiene entre sus fundamentos la gestión de la incertidumbre y es precisamente la incertidumbre un factor clave en el origen de las desviaciones que puedan producirse durante la ejecución de un proyecto. Es así que la pregunta clave de cualquier Gerente o Planificador ante la presencia de una desviación en la ejecución del proyecto que atente contra los tiempos y costos planificados, es cuál estrategia implementar para corregir y recuperar las desviaciones y cuál debería ser el plan de ejecución intensivo.

Para responder a esta pregunta estudiosos del tema han apelado a dos principios de la mecánica cuántica: la Superposición y la Complementaridad.

La Superposición Cuántica propone que en un proceso determinado diferentes estados coexisten y que la definición del estado o sistema es provocada por la intervención sobre el sistema. Es decir el resultado afecta el estado previo a la intervención, el origen y consecuencia de un acto están conectados e interactúan entre sí (ver la Paradoja del Gato de Schrödinger).

Como se aplicaría la Superposición en la Gerencia de Proyectos?

De este principio resulta importante estar consciente del “efecto observador”, el cual indica que el solo hecho de observar o intervenir visualmente un proceso alterará invariablemente el resultado en curso para bien o para mal, independientemente de las acciones tomadas previamente para lograr un resultado favorable, ya que al observar las acciones planificadas, estas quedan desdibujadas. Luego, el reto en la gerencia de proyectos bajo este principio sería recolectar información de lo no observable y tomar acción no afectando así el curso del proceso y ante una inevitable intervención u “observación” de un proceso en curso, tratar de hacerlo con mínimo daño y para esto se debería al menos conocer cuándo y cómo intervenir:

• El cuándo intervenir, dependerá eventualmente de la situación y para ello deberá ser considerado el efecto observador.
• El cómo intervenir, busca controlar los daños inevitables de la intervención. Esto es, la intervención consistiría en captar y evaluar los resultados o evidencias del plan en curso, sin solicitarlos, y sin indagar sobre los medios o formas como fueron logrados estos resultados.

Cabe destacar que este principio cuántico hacer ver como no conveniente la aplicación de la estrategia de mejora continua basada en el Circulo de Deming que recomienda Planificar, Ejecutar, Evaluar y Actuar (correctivamente). Sin embargo, la discrepancia desaparece si lo evaluado son los resultados y no el proceso planificado aún estando activo o en curso. Si llegamos a evaluar el proceso estando activo o en curso, intervendríamos en él y en consecuencia, alteraremos sin saber en qué dirección los resultados previstos por el plan. Es así que la evaluación de los resultados del plan se ejecutaria una vez concluido el ciclo de producción previsto y luego se aplicarían los correctivos pertinentes.

La Complementariedad cuántica indica que las ambigüedades se complementan, es decir, que para un comportamiento determinado, diferentes explicaciones a este comportamiento, excluyentes o descartables ente sí, con una busqueda más exhaustiva se podría concluir que en realidad ambas explicaciones no serían incompatibles sino que cohabitan o se complementan.

Como se aplica la Complementariedad en la Gerencia de Proyectos?

Aceptando que múltiples estados o soluciones existen aun siendo incompatibles entre ellas, deberíamos promover múltiples soluciones posibles en oposición a una única esperada o planificada.

Versión en inglés disponible en:

https://cewindow.blogspot.com/2017/11/application-of-principles-of-quantum.html

Las Lecciones Aprendidas y el Narrador de Historias

Las lecciones aprendidas de una actividad, proyecto o emprendimiento es la información documentada que refleja las experiencias positivas y negativas de esa actividad, proyecto o emprendimiento realizado e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro en los nuevos desarrollos. De modo que se trata de evitar que una persona u organización repita los mismos errores y aproveche los éxitos conseguidos.

Según el Project Management Institute (PMI), el proceso de Lecciones Aprendidas de un proyecto incluye cinco pasos: Identificar los hallazgos, Documentarlos, Analizarlos, Registrarlos y Aprovecharlos.

El primer paso, Identificar los hallazgos, significa descubrir y capturar los hechos, cifras, comentarios y recomendaciones del proyecto bajo estudio, que podrían ser valiosos para futuros proyectos. Para ello se requiere que las sesiones de lecciones aprendidas sean preparadas y orientadas o conducidas.

Preparar la sesión de lecciones aprendidas significa identificar a los participantes, entre ellos el Facilitador, definir y asignar roles y responsabilidades, redactar las reglas básicas del proceso y desarrollar la agenda. Adicionalmente, el Facilitador seleccionado, debe proporcionar un resumen del proyecto a los participantes (alcance del mismo, hechos y cifras claves, etc.) para ayudarlos a estar mejor preparados para las sesiones.

Orientar o conducir la sesión de lecciones aprendidas significa enfocarse en identificar los éxitos y fracasos de un proyecto y obtener recomendaciones para mejorar el desempeño en futuros proyectos. Aquí el Facilitador es la figura clave, porque él o ella está a cargo de asegurar que todos los temas relevantes sean incluidos en el debate y que el proceso de lecciones aprendidas sea fluido, en línea con las reglas básicas, promoviendo entre los asistentes la critica a los hechos y hallazgos que sean identificados, evitando señalizar a personas.

Bajo este esquema, el Facilitador actúa como un elemento orientador y pivotante de la sesión, en el cual los hechos y las figuras del proyecto conducen a que los participantes puedan identificar los potenciales hallazgos.

Ahora bien, imaginemos que las sesiones de lecciones aprendidas en lugar de comenzar con las pautas dadas por un líder orientador, comienzan con una narración fluida (la historia), presentada por el Facilitador o alguien seleccionado para ello (el Narrador de la Historia), en la cual se describe de forma agradable lo sucedido en el proyecto desde el principio, comenzando con la reunión de arranque del proyecto y de ahí narra la historia sobre cómo fue la relación con el cliente en todos los niveles: gestión, administración, planificación y ejecución,  continuando la narración con aquellos acontecimientos claves que pudieron haber impactado el curso del proyecto y cómo reaccionamos a ellos en ese momento, en todos los niveles. Aquí el Narrador podría abrir la "historia" promoviendo la participación de la audiencia en la narración, preguntándoles, por ejemplo, ¿qué otra experiencia o evento relevante nos pasó ?, ¿quiénes fueron los personajes destacados? y qué fue lo positivo que hicieron para solventar el evento, incluyendo también, de una manera positiva (sin la actitud de buscar culpables) cómo pudimos haber fracasado y cómo estos eventos igualmente fueron cerrados.

Nick Morgan, autor de "Power Cues", señala lo siguiente: “Los hechos y cifras y todas las cosas racionales que creemos que son importantes en el mundo de los negocios, en realidad no se pegan en nuestras mentes en absoluto”.

Además, al activar nuestra memoria con los recuerdos de las experiencias del proyecto, se facilita la visualización de los acontecimientos en las situaciones vividas favoreciendo la detección de hallazgos que de otra manera pudiesen ser omitidos. Los incidentes experimentados mueven internamente a las personas más que la evaluación de hechos y cifras mostrados en una pizarra. En consecuencia, decir un incidente puede valer más que informar hechos y cifras. He aquí la importancia de contar la historia del proyecto.

Luego, para una actividad que se basa en la revisión de eventos pasados, tal como lo es la sesión de lecciones aprendidas, sería de utilidad usar cualquier herramienta que permita que estos eventos reaparezcan en la sesión de la manera más fluida posible. Es así que la implementación de la figura del Narrador al inicio de estas sesiones, quien contaría la historia resumida del proyecto en evaluación, adquiere fuerza en comparación con el procedimiento tradicional de identificar hallazgos a partir de una lista de hechos o cifras. Sin embargo, cabe señalar que esta historia resumida del proyecto debe ser eficaz (centrada en eventos clave) y debe motivar a los participantes de la sesión de lecciones aprendidas.

¿Cómo hacer que una historia resumida del proyecto sea eficaz y motivadora?

Carolyn O'Hara en su artículo "Cómo contar una gran historia" (Harvard Business Review - edición del 30 de julio de 2014) escribió lo siguiente:

“Las historias crean recuerdos "pegajosos" añadiendo emociones a las cosas que suceden”.

“Le contamos historias a nuestros compañeros de trabajo y amigos para persuadir a alguien para que apoye nuestro proyecto, para explicarle a un empleado cómo podría mejorar o para inspirar a un equipo que enfrenta desafíos”.

Cuando escuchamos una historia, nuestra mentalidad cambia drásticamente. No sólo se activan las partes del procesamiento del lenguaje, sino también aquellas áreas que se utilizarían si usted mismo estuviera en la historia. Es así que, "las historias crean experiencias sensoriales". (“The Psychology of Stories: The Storytelling Formula Our Brains Crave”, por Shane Jones, blog Hubspot, 2017)

“Cuando se escuchan historias impactantes, el cerebro puede realmente hacer que se desarrollen pensamientos, opiniones e ideas que se alineen con la persona que cuenta la historia. Cuando contamos historias a otros que realmente han influido en nuestra forma de pensar, también podemos tener el mismo efecto en nuestra audiencia. Los cerebros del narrador y el del que escucha pueden realmente sincronizarse” (“The Psychology of Stories: The Storytelling Formula Our Brains Crave”, por Shane Jones, blog Hubspot, 2017)

Una historia motivadora se basa en lo siguiente:

• Debe ser cronológica. Contiene un inicio y un fin.
• Debe decir quiénes somos, no sólo lo que hacemos porque las relaciones humanas requieren reciprocidad y autenticidad.
• Debe explicar cómo se cumplirá el propósito compartido y también explicar los roles necesarios para cumplirlo.
• Debe asegurar que las cifras y los hechos ocurridos se traduzcan explícitamente en mensajes visuales, claros y sencillos.

El objetivo es decir algo que provoque la respuesta emocional de la audiencia.

"He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo los hiciste sentir."

 Maya Angelou

Versión en inglés disponible en:

https://cewindow.blogspot.com/2018/01/the-lessons-learned-and-storyteller.html

La Actividad de Lecciones Aprendidas de un Proyecto y los Sesgos Cognitivos (el riesgo del sesgo en la gestión de proyectos)

La actividad de lecciones aprendidas es de suma importancia para cualquier organización y sus proyectos, ya que es la retroalimentación natural de una organización y da la base para su “know-how”. Sin embargo, esta actividad, al igual que todas las actividades que involucran a personal ejecutor, está expuesta a los egos y sentimientos de sus participantes, independientemente de su rol en la organización, lo que podría conducir a enfoques sesgados que podrían comprometer el éxito de las sesiones de lecciones aprendidas, que debe ser objetivas y asertivas.

Es un hecho que los preceptos y juicios sobre eventos pasados son modelados por nuestros egos, creencias, prejuicios, expectativas, intereses, deseos y miedos. Esto se conoce como el Sesgo Cognitivo. Por lo tanto, es muy importante estar conscientes del riesgo que esto significa para cualquier activad de grupo, el cual podría identificarse como “Riesgo de Sesgo”, siendo relevante en el caso de la actividad de las lecciones aprendidas que por definición es la revisión por un grupo de participantes de los eventos pasados de un proyecto y detectar en ellos las causas de fracasos y éxitos a través del estudio detallado de los mismos. Adicionalmente, se debe tener en cuenta que el Riesgo de Sesgo existe en cualquier tipo de reunión (toma de decisiones, análisis de alternativas, etc).

A continuación se describen algunos sesgos cognitivos que se puede encontrar (con más frecuencia de lo que uno piensa) durante una sesión de lecciones aprendidas de un proyecto.

Efecto de Banda en Carroza (Bandwagon effect, Sesgo de Arrastre o Sesgo de Pensamiento de Grupo):

· ¿Qué significa?

Es la tendencia a hacer (o creer) cosas porque muchas otras personas hacen (o creen) lo mismo. La probabilidad de que una persona adopte una creencia aumenta en función del número de personas que sostienen esa creencia. Los miembros de un grupo tratan de minimizar el conflicto y alcanzan una decisión de consenso sin una evaluación crítica de puntos de vista alternativos, suprimiendo los puntos de vista disidentes.

· ¿Cómo afecta a la sesión de lecciones aprendidas?

Bajo este sesgo, el grupo tienden a minimizar o anular los posibles cuestionamientos a los argumentos que surjan en la sesión, aunque de hecho no estén muy de acuerdo con ellos. Esto resulta en una sesión pasiva, definida por un grupo de seguidores que contribuyen muy poco a una propuesta de un líder. Entonces, al no cuestionar el argumento del líder, no lo defienden ni lo hacen suyo. Luego, la decisión resultante de esta sesión podría no ser internalizada por el personal ni por la organización.

· ¿Qué se podría hacer para superarlo?

En primer lugar, sería aconsejable, al comienzo de la sesión, sensibilizar al grupo de trabajo sobre nuestra predisposición natural a este sesgo y, por lo tanto, tomar medidas preventivas, como la promoción del cuestionamiento proactivo a los planteamientos que surjan, independientemente de quien los emita.

Además, existe la opción de intentar aprovechar este sesgo, redirigiéndolo intencionalmente para crear nuestro propio sesgo de grupo, como lo hacen en Marketing, el cual tendería a promover la participación de los asistentes en lugar de anularla.

¿Cómo lograrlo? La clave aquí es la motivación y para ello debe internalizarse entre los participantes los siguientes preceptos:

ü  El compromiso con el éxito de la sesión.

ü  Mantener la visión del objetivo de la sesión.

ü  Fortalecer la comunicación, la tolerancia y el respeto entre los participantes.

ü  Resaltar la importancia de la contribución de todos.

ü  Eliminar los temores de represalias de los superiores por preguntas desagradables.

Al hacer popular la participación y el cuestionamiento, esta actitud se hace sesgo de grupo y en consecuencia se incrementa la participación.

Sesgo de Resultado

· ¿Qué significa?

Es la tendencia a juzgar una decisión por su resultado final en lugar de basarse en la calidad de la decisión en el momento en que se hizo.

· ¿Cómo afecta a la sesión de lecciones aprendidas?

Con frecuencia, prestamos demasiada atención a los resultados, descuidando la información relevante (a menudo útil) sobre las intenciones originales que conducen a esos resultados. Una expresión dice que el mérito de cualquier decisión no debe evaluarse basándose únicamente en el resultado. Por lo tanto, se recomienda juzgar las decisiones o planes por sus propios méritos, así como por el resultado obtenido.

· ¿Qué se podría hacer para superarlo?

Primero, hay que reconocer que la intención es importante. Por lo tanto, para evitar sopesar erróneamente los temas durante una sesión de lección aprendida, sería aconsejable centrarse en los procesos que condujeron a los problemas en lugar de los resultados obtenidos.

Por lo tanto, la siguiente lista de verificación podría ayudar:

ü  ¿Por qué tomamos una determinada decisión?

ü  ¿Qué datos teníamos o no teníamos en ese momento? ¿Había más datos disponibles?

ü  ¿Podríamos haber implementado un mejor procedimiento para tomar la decisión?

ü  ¿Deberíamos haber consultado previamente a otros?

Sesgo de Confirmación

· ¿Qué significa?

Es la tendencia a buscar o interpretar la información de una manera que confirma nuestras pre-concepciones.

· ¿Cómo afecta a la sesión de lecciones aprendidas?

Esto significa que vemos como causas de éxito o fracaso sólo aquellos que veremos o aceptemos.

· ¿Qué se podría hacer para superarlo?

¿Cómo evitar ver lo que queremos ver? Los siguientes consejos podrían ayudar:

ü  Aprender a considerar diferentes alternativas y seguir de cerca las evidencias que las soportan.

ü  Considerar visualizar las situaciones desde múltiples perspectivas.

ü  Buscar y promover las opiniones disidentes que desafíen las nuestras.

ü  Asigne a alguien de su equipo para que interprete al "defensor del diablo".

Sesgo de Apoyo a la Elección

· ¿Qué significa?

Es la tendencia a ignorar otras opiniones con el fin de proteger la elección que ya se ha hecho. Además, es la tendencia a recordar las opciones de uno como mejor de lo que realmente eran.

· ¿Cómo afecta a la sesión de lecciones aprendidas?

Bajo este sesgo tendemos a asirnos a los argumentos que hemos apoyado anteriormente, por lo que se dificulta ver otras opciones.

· ¿Qué se podría hacer para superarlo?

Introducción de nuevas perspectivas con la incorporación de participantes externos en las sesiones de lecciones aprendidas (por ejemplo: consultores y/o personal de otros proyectos). El personal externo no estará familiarizado con los sesgos existentes del grupo. También ayuda a pensar sobre diferentes alternativas y evaluar la evidencia que las soporta.

Sesgo de Autoconfianza Excesiva

· ¿Qué significa?

Es la tendencia a sobreestimar las propias capacidades.

· ¿Cómo afecta a la sesión de lecciones aprendidas?

El exceso de autoconfianza es una gran barrera para la implementación de las sesiones de lecciones aprendidas, porque si crees que has tenido éxito en algo (y no se observa fracaso alguno), nuestra confianza en nosotros mismos aumenta y por lo tanto somos propensos a pensar que no hay nada que cambiar o ser cuestionado.

Además, durante la lección aprendida, al estar muy seguro de los hechos detectados, no se intenta mejorar su evaluación o comprensión. Por lo tanto, se tiende a no revisar bien los hechos ni profundizar en ellos.

· ¿Qué se podría hacer para superarlo?

ü  Buscar nuevas perspectiva. Se recomienda la participación de personal externo al proyecto.

ü  Considerar más información y/o nuevas alternativas.

ü  Asigne a alguien de su equipo para que juegue al "defensor del diablo".

Este artículo no pretende proporcionar un análisis detallado sobre los sesgos psicológicos o sociales en la gestión de proyectos, sino advertir sobre ciertos sesgos que pueden afectar negativamente el resultado de las sesiones de lecciones aprendidas y podría conducir a conclusiones no bien soportadas y a recomendaciones que podrían no ser realmente útiles a la organización y causa de frustración al grupo participante ó, en el caso extremo, podrían conducir a recomendar a la organización inversiones inapropiadas. Por lo tanto, se considera conveniente que la dirección del proyecto esté al tanto del Riesgo de Sesgo en la implementación de la actividad de las lecciones aprendidas y por lo tanto sean consideradas algunas acciones preventivas utilizando los instrumentos de la gerencia de proyectos y las recomendaciones de expertos.

Por otra parte, cabe alertar que mucha conciencia sobre los sesgos puede ser contraproducente cuando no se combina con estrategias para manejar estos sesgos. Por lo tanto, se recomienda que al comienzo de la sesión de lecciones aprendidas se identifiquen algunos sesgos comunes en las reuniones técnicas (por ejemplo, sesgo de resultado, sesgo de apoyo a la elección, sesgo de confirmación y sesgo de sobre confianza) y estos sean revisados continuamente contra las causas de éxito o fracaso que sean detectadas.

Especialmente sería recomendable al comienzo de la sesión de lecciones aprendidas, advertir a los asistentes acerca del sesgo de pensamiento de grupo (efecto Banda en Carroza), para así promover la participación de todos. Hay que tener en cuenta que se trata de una recomendación aplicable a cualquier tipo de reunión en la que se desee la participación activa de los asistentes.

Versión en inglés disponible en:

https://cewindow.blogspot.com/2017/07/lesson-learned-and-cognitive-biases.html

Metodologías Híbridas para la Ejecución de Proyectos. ¿Que tan apropiadas podrían ser?

Las evidencias actuales muestran que la aplicación de una metodología única para la ejecución de proyectos puede tener éxito en un proyecto y fallar en otro. En consecuencia, es importante estar al tanto de esto para identificar e implementar la metodología de ejecución más favorable a la situación específica, que forma parte de lo que se ha definido como Conciencia Situacional.

Por eso resulta crucial conocer las metodologías básicas más comunes de ejecución de proyectos (Secuencial, Concurrente, Esbelta o "Lean" y Ágil en sus diversas formas: Scrum, XP, otras) y aún más las metodologías híbridas, que aprovechan las ventajas de cada metodología básica y reducen sus deficiencias.

Así, la tendencia actual en la ejecución de proyectos da relevancia a las metodologías híbridas, maximizando los beneficios de cada metodología básica y minimizando o eliminando sus deficiencias.

A continuación se muestran las metodologías híbridas más comunes:

1. EJECUCIÓN SECUENCIAL + CONCURRENTE = EJECUCIÓN CON SOLAPAMIENTO OPTIMIZADO

La Ejecución con Solapamiento Optimizado es un esquema intermedio entre la Ejecución Secuencial y la Ejecución Concurrente basada en el solapamiento de las actividades dependientes, en lugar de seguir procesos secuenciales tradicionales. Aquí, para el solapamiento se considera la relación entre las actividades dependientes, sus características de Evolución y Sensibilidad, con el fin de implementar estrategias adecuadas para reducir el riesgo de retrabajo.

• Evolución: tasa en la que se genera información cuando no se aplican restricciones de tiempo ni presiones.

• Sensibilidad: Se refiere a la cantidad de reelaboración a la que estará sujeta una actividad aguas abajo si la información sobre la actividad precedente agua arriba cambia

Ejemplos de estrategias apropiadas para Ejecución con Solapamiento Optimizado:

En la Ejecución con Solapamiento Optimizado, se reducen o eliminan las siguientes deficiencias de la Ejecución Secuencial:

• El tiempo total de ejecución es demasiado largo, por lo general se dificulta el cumplimiento del plazo.

• Problemas agua abajo no son considerados lo suficientemente temprano.

• La ejecución de actividades espera en cola.

• Poca comunicación entre los grupos involucrados.

Y se maximizan las siguientes ventajas de la Ejecución Concurrente:

• Reducción del tiempo de ejecución global.

• Los problemas aguas abajo se abordan en etapas tempranas.

• Alineación simultánea del equipo.

Por lo tanto, con Ejecución con Solapamiento Optimizado se obtienen los siguientes beneficios:

• Reducción de los plazos de entrega del proyecto (puede ser necesario implementar y monitorear los supuestos considerados).

• El solapamiento se aplica sistemáticamente para reducir los costos y los riesgos inherentes (los riesgos detectados deben ser monitoreados).

• Reducción de los costos fijos generales.

2. EJECUCIÓN ESBELTA (LEAN) + ÁGIL

Con la ejecución Esbelta (Lean) - Ágil, se reducen o eliminan las siguientes deficiencias de la ejecución Ágil:

• Dudas sobre planificación (entrega de objetivos).

• El proyecto no tiene un plan y presupuesto inicial.

Y se maximizan las siguientes ventajas de la ejecución Esbelta:

• Tiene como objetivo eliminar la mayoría, si no todas las formas de desperdicio (productos, espacio, otros).

• Enfocado en la reducción de costos

Así, con ejecución Esbelta (Lean) - Ágil se obtienen los siguientes beneficios:

• Implementación de la entrega mínima viable.

• Enfocado en la reducción de costes y residuos.

• Flexibilidad.

• Rápido desarrollo y despliegue.

• Retroalimentación continua y flexibilidad a los cambios

3. EJECUCIÓN SECUENCIAL + ÁGIL

Con la ejecución Secuencial - Ágil, se reducen o eliminan las siguientes deficiencias de la ejecución Ágil:

• La planificación (entrega de objetivos) puede ser a veces dudosa. Es una metodología reactiva.

• Como el proyecto inicial no tiene un plan definitivo, el producto final puede ser muy diferente al inicialmente previsto.

• Requerimiento de retroalimentación adecuada del cliente.

Y se maximizan las siguientes ventajas de la ejecución Secuencial:

• La formalidad.

• Es una metodología predictiva.

• El cliente normalmente requiere información inicial sobre el presupuesto y el horario (fecha límite).

• Es previsible.

De este modo, con la ejecución Secuencial - Ágil se obtienen los siguientes beneficios:

• Formalidad.

• Retroalimentación del cliente fácil y frecuente.

• Enfocado en los requisitos.

• Reducción temprana del riesgo.

• Planificación anticipada.

• Progreso visible temprano

• Esperar previsibilidad

• Complejidad gestionada

Por último, ninguna metodología híbrida es mejor que otra para cualquier proyecto, la elección dependerá de las características y requerimientos del proyecto en particular. La mejor opción será como resultado de la evaluación combinada de los siguientes atributos:

• Presupuesto.

• Alcance.

• Tipo de contrato.

• Tipo de cliente y su grado de participación y retroalimentación.

• Calidad / control de costos.

• Tiempo de entrega y objetivos.

• Predictibilidad.

• Procedimientos y reglamentos.

• Riesgo e incertidumbre.

• Recursos.

• Tamaño y distribución del grupo de trabajo.

• Disponibilidad del grupo de trabajo requerido.

Ejecución Secuencial, Ingeniería Concurrente, Desarrollo Ajustado (Lean) o Desarrollo Agil, ¿cuál enfoque implementar en organizaciones con múltiples proyectos?

La ejecución de proyectos se enfrenta actualmente a exigencias cada vez más retadoras de los clientes en relación con sus expectativas de productos finales de alta calidad, en menor tiempo y costos. Además, dependiendo del tipo de proyecto, las expectativas de los clientes en términos de tiempo y costos pueden presentar grandes variaciones entre un proyecto y otro. Por lo tanto, seria  recomendable que las organizaciones con múltiples y diferentes proyectos los abordasen de la manera más adecuada para satisfacer las expectativas de los clientes. Para ello, sería necesario conocer y diferenciar los modelos de ejecución de proyectos más utilizados en la actualidad y cómo las fases del ciclo de vida de los proyectos interactúan entre sí.

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Dependiendo de cómo progresan las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto (desde la iniciación hasta el cierre) y cómo interactúan entre sí, podrían identificarse al menos cuatro modelos principales de ejecución:

1. Ejecución Secuencial (predictiva): cascada de un solo paso o modelo tradicional.

2. Ingeniería Concurrente (predictiva, previsible y superpuesta).

3. Desarrollo Ajustado o “Lean” (predictivo, agregando valor).

4. Desarrollo Agil (iterativo, incremental, adaptable): Scrum, XP, Kanban, otros.

Adicionalmente, se tienen los modelos Híbridos, conformados por combinaciones de los modelos
principales, aprovechando las ventajas de cada modelo. A saber:

Modelos Híbridos más comunes:

1. Secuencial + Concurrente (Ejecución con Solapamiento Optimizado).
2. Ajustado + Agil.
3. Secuencial + Ágil.

Si consideramos que las organizaciones con múltiples proyectos abordaran cada tipo de proyecto con el modelo de ejecución más apropiado (secuencial, concurrente, ajustado o ágil), se sugiere que las organizaciones coexistan estructuralmente con diferentes esquemas de ejecución. Por lo tanto, sería necesario identificar qué modelo se aplica mejor a un proyecto y cliente específico y también sería necesario conocer los fundamentos de cada modelo, sus fortalezas y debilidades. 

Como referencia y soporte inicial en la selección del modelo de ejecución más adecuado para un proyecto dado,  a continuación se describen brevemente cada uno de estos modelos de ejecución, con sus ventajas y desventajas, además se muestran tres cuadros comparativos de los mismos.

1.       Ejecución Secuencial   (cascada o modelo tradicional)

El modelo de ejecución secuencial (desarrollo de cascada o ejecución tradicional) es un proceso de diseño no iterativo en el cual el progreso está fluyendo de manera constante hacia abajo (como una cascada) durante el ciclo de vida del proyecto (concepción, iniciación, análisis, diseño, construcción, pruebas, producción / implementación y mantenimiento), la secuencia de las tareas conducen a una entrega final y el trabajo se realiza en ese orden. Una tarea debe ser completada antes de que comience la siguiente, en una secuencia conectada de elementos que se suman a la entrega global. Las fases no se superponen, se procesan y completan uno a la vez.

Ventajas:
• El modelo es simple y fácil de usar.
• Cada paso es planificado y establecido en la secuencia apropiada.
• Es un método ideal para proyectos que resultan en objetos físicos (edificios, computadoras).
• Los planes del proyecto pueden ser fácilmente replicados para uso futuro.
• Como la metodología es bastante rígida, es fácil de manejar porque cada fase consiste en un proceso de revisión y entregas específicas.
• Las metodologías de desarrollo de cascadas son buenas para proyectos pequeños que contienen requisitos claros.
• En este método los clientes saben qué esperar. Ellos tendrán una idea del costo, tamaño y cronograma de sus proyectos.
• Si una empresa tiene rotación de personal, la documentación sólida permite un impacto mínimo en el proyecto.

Desventajas:
• Si bien este puede ser el método más sencillo de implementar inicialmente, cualquier cambio en las necesidades o prioridades de los clientes interrumpirá la secuencia de tareas, complicando su ejecución.
• Los diseñadores a menudo no son capaces de prever los problemas que surgen de la implementación de sus diseños.
• Los proyectos reales rara vez siguen el flujo secuencial y las iteraciones en este modelo se manejan indirectamente. Estos cambios pueden causar confusión a medida que avanza el proyecto.
• A menudo es difícil obtener los requisitos del cliente explícitamente. Por lo tanto, las especificaciones no pueden congelarse.
• Los cambios en los requisitos no se pueden incorporar fácilmente y a menudo hay procedimientos de control de cambios laboriosos que se deben seguir cuando esto sucede.
• Incluso un pequeño cambio en cualquier etapa anterior puede causar grandes problemas en las fases posteriores, ya que todas las fases dependen una de la otra.
• Volver a trabajar en una fase puede ser un asunto costoso.

2.       Ingeniería Concurrente

El enfoque de Ingeniería Concurrente viene principalmente de la industria aeroespacial y su premisa básica gira en torno a dos conceptos. El primero es la idea de que todos los elementos del ciclo de vida del proyecto deben ser considerados en las primeras fases del diseño, junto con el contacto temprano con los proveedores. Es decir, manejar por adelantado en las etapas tempranas del proyecto las preocupaciones posteriores. El segundo concepto es que las actividades de diseño precedentes deberían estar todas ocurriendo al mismo tiempo, es decir, simultáneamente. La idea es que la naturaleza concurrente de estos procesos aumenta significativamente la productividad y la calidad del producto.

Biren Prasad, en su notable trabajo "Fundamentos de la Ingeniería Concurrente, Volumen I: Organización Integrada de Productos y Procesos", describe, entre otros, los siguientes principios fundamentales de la ingeniería concurrente:

1.       Descubrir Temprano los Problemas.

2.       Toma de decisiones temprana.

3.       Estructuración del trabajo.

4.       Afinidad de trabajo en equipo.

5.       Aprovechamiento del conocimiento.

6.       Entendimiento común.

Ventajas:
• Desarrollo más rápido de productos.
• Maximizar la calidad del producto, gastando más tiempo y dinero inicialmente en el ciclo de diseño y asegurando que la selección del concepto está optimizada.
• Productividad incrementada.
• Toma de decisiones en colaboración.
• Trabajo en equipo, el grupo de trabajo opera junto para un producto común.
• El intercambio de información.
• Reduce Costos (Largo Plazo).
• Reduce el tiempo de desarrollo.
• Minimiza la reelaboración del diseño.

Desventajas:
• Gran inversión inicial.

• La decisión de comenzar los componentes subsiguientes sin la información requerida previa trae riesgos potenciales de cambios en el proyecto y en consecuencia retrabajo.

• La mala planificación y la falta de prudencia pueden conducir a decisiones deficientes basadas en supuestos erróneos, todo lo cual puede tener impactos negativos en la ejecución del proyecto, lo que redunda en reelaboraciones y demoras y, en última instancia, en un aumento de los costos.
• Dependencia de la comunicación eficiente. Una mala comunicación conlleva al desastre.

3.       Desarrollo Ajustado (Lean)

El enfoque de desarrollo ajustado (lean) viene de la industria automotriz japonesa y esencialmente se centra en hacer lo que añade valor desde la perspectiva del cliente y la reducción de los desechos. Es decir, es el proceso continuo para incrementar la cantidad de ingeniería con valor agregado producida por tiempo y dinero invertido.

La ejecución Ajustada se basa en:
• Enfocarse en el propósito final.
• Determinar el flujo de trabajo.
• Eliminar los desechos o las fuentes de los mismos.
• Probar el proyecto.
• Empoderar al equipo.

Principios del desarrollo Ajustado:

1. Identificar el valor.

2. Asignar el flujo de valor.

3. Crear el flujo.

4. Establecer la tracción (pull).

5. Buscar la perfección

Ventajas:

• Aumenta la productividad y la eficiencia de la organización.
• Evita el desperdicio de movimiento.
• Elimina la producción innecesaria.
• Reducción de tiempo de ingeniería
• Ofrecer mejoras a un costo económico.

Desventajas:
• La introducción de los principios del diseño ajustado en la fase de diseño puede ser complicada y larga.
• Diagnosticar e identificar la fuente  del desperdicio en el proceso y sus causas por lo general toman largos períodos de tiempo y esfuerzo.

  

4.       Desarrollo  Agil   (Scrum, XP, Kanban, Crystal, otros)

El enfoque ágil viene del ambiente de desarrollo de software y promueve un modelo de entrega incremental que rechaza cualquier previsibilidad y planificación a largo plazo.

En la gestión de proyectos bajo enfoque Agil, el cliente es la prioridad número uno y por lo tanto, todo el proceso iterativo se organiza y gestiona a su alrededor. Este enfoque requiere que un equipo pequeño y altamente colaborativo esté involucrado en el ciclo de vida del desarrollo del producto y que colaboren en cambios de producto, mejoras y características adicionales durante sesiones cortas. El "cambio" se considera la fuerza impulsora de la colaboración del equipo y es así que se debe incorporar en el proceso ágil para permitir que el equipo explore las oportunidades de mejora y trabaje en adaptar el producto al propósito del negocio.

La gestión de proyectos Ágil promueve un proceso no determinista en el que puede utilizar iteraciones regulares para alinear el producto con las necesidades del cliente. Por el contrario, la gestión de proyectos tradicionales no dice nada sobre la calidad de su producto hasta que el equipo de desarrollo entra en la fase de prueba, que suele estar programada para el final del proyecto.

Agil significa:

1. Individuos e interacciones en lugar de procesos y herramientas.
2. Software de trabajo en lugar de documentación completa.
3. Colaboración del cliente en lugar de negociación del contrato.
4. Responder al cambio en lugar de seguir un plan.

Ventajas:
• Mayor satisfacción del cliente.
• Existe una colaboración más estrecha entre los desarrolladores y el negocio.
• Los cambios en los requisitos pueden ser incorporados en cualquier punto del proceso, incluso tarde en el desarrollo. Da la oportunidad para la mejora continua para los sistemas vivos.
• Productividad incrementada.
• Reducción del riesgo.
• Retroalimentación del cliente.
• Visibilidad y responsabilidad.
• Mayor calidad.

Desventajas:
• Puede ser muy exigente en el tiempo del diseñador.
• La integración al equipo de trabajo de nuevos ejecutores resulta difícil.
• Los costos pueden aumentar ya que las prueba se requieren todo el tiempo en lugar de al final
• Agil puede ser intenso para el equipo.
• Este método resulta deficiente en caso de que no sea lo suficientemente buena la retroalimentación del cliente.
• Las metodologías ágiles son a menudo más difíciles de entender que las lineales, secuenciales, al menos inicialmente.
• Debido al énfasis en el software de trabajo, puede haber una percepción de que la documentación a veces puede ser descuidada. El foco debe estar en la documentación apropiada a la audiencia que la necesita pero, si no se aplica bien, esto no es siempre el caso.
• Cuando se implementa mal Ágil puede introducir ineficiencias adicionales en organizaciones grandes o puede estar trabajando contra procesos organizativos de larga data.
• Se requiere una participación activa del usuario y una estrecha colaboración durante todo el ciclo de desarrollo.
• Todo el equipo debe trabajar en el mismo lugar.
• La flexibilidad puede conducir a malos comportamientos.
• Falta de previsibilidad
• Riesgo de fluencia del alcance.

Tablas Comparativas:

Tabla 1. Modelos de ejecución versus algunas limitaciones clave de proyectos

Limitaciones clave de proyectos	Secuencial	Concurrente	Ajustado	Agil
Cumplimiento con la fecha fin	Media	Alta	Alta-Media	Baja
Cumplimiento con el presupuesto	Media	Alta-Media	Alta	Baja
Cumplimiento con calidad	Buena	Excelente	Buena	Excelente
Cumplimiento con el alcance.	Excelente	Buena	Buena	Buena, pero con riesgo de fluencia del alcance
Requerimiento de grupo de trabajo experimentado	Bajo	Alto	Alto-Media	Alto
Retroalimentacion del cliente o de las partes interesadas.	Baja	Baja	Baja	Alta
Participacion del suplidor	Baja	Alta	Baja	Alta
Nivel de comunicacion requerido	Baja	Alta	Medio	Alta
Nivel del Riesgo	Bajo	Alto	Medio	Baja

Tabla 2. Modelos de ejecución versus algunas características clave del proyecto.

Características clave del proyecto	Secuencial	Concurrente	Ajustado	Agil
Planning	Detallado	Detallado	Detallado	Desarrollado por iteracion
Descripcion del alcance	Detallado	Detallado	Detallado	Minimo
Frecuencia de actualizacion del Plan	Al final de la fase	Al final de la fase	Al final de la fase	Periodos cortos (ej. Semanal)
Gestion de los cambios	Baja	Baja	Baja	Alta
Agrega valor	Baja	Baja	Alta	Alta

Tabla 3. Algunos tipos de proyectos y modelos de ejecución recomendados

Tipos de proyectos	Secuencial	Concurrente	Ajustado	Agil
Proyecto pequeño con requerimientos claros.	x
Proyecto que resulta  en objetos físicos.	x
Proyecto con alcance fijo y contrato a precio fijo	x
Proyecto restringido a tiempo		x
Proyecto restringido en presupuesto.			x
Proyecto de innovación de programas.				x
Proyecto de largo tiempo	x
Proyecto de lndustria aeroespacial.			x
Proyectos de desarrollo IT				x
Proyectos que requieren adquisición anticipada		x
Proyectos muy restringidos en tiempo y presupuesto		x
Proyectos con alcance no bien definido				x