La Toma de Decisión Adecuada y Oportuna. Gestión entre el Análisis Prematuro y el Análisis Extremo.

En el proceso de la toma de decisiones, los responsables de ellas deben transitar un delgado camino entre dos extremos nocivos para el objetivo de llegar oportunamente a la decisión más conveniente. Estos extremos son el Análisis Prematuro y el Análisis Extremo.

El Análisis Prematuro conlleva a conclusiones indebidas, intuitivas, no bien sustentadas y el Análisis Extremo no produce conclusión alguna (Parálisis por Análisis). 

Frecuentemente la presencia de uno u otro escenario extremo en las organizaciones se debe a las propias estructuras y culturas organizacionales. En consecuencia, es conveniente estar conscientes de estos escenarios para evitarlos o mitigar sus efectos negativos y con ello lograr la decisión más conveniente.

Características organizacionales en la toma de decisiones:

1. Caso Análisis Prematuro:

• Nivel de Participación del Personal: Restringido.
• Tipo de Jerarquía: Concentrada, Vertical. Presencia de Líder Dominante y centralización de la toma de decisiones.
• Clase de Opiniones: En general Convergentes. Tendencia a la unanimidad o coincidencia con la decisión del grupo.
• Tipo de Liderazgo: Autoritario. Imposición de propuestas por líderes o grupos a diferentes niveles en la organización.
• Tipo de Actitud hacia la Toma de Decisiones: Intuitiva. Toma de decisiones sobre elementos base no bien sustentados.

2. Caso Análisis Extremo (Parálisis por Análisis):

• Nivel de Participación del Personal: Amplio.
• Tipo de Jerarquía: Amplia, horizontal. Riesgo por exceso en trámites horizontales.
• Clase de Opiniones: En general Divergentes. Riesgo por tendencia al conflicto. Débil comunicación entre las partes interesadas.
• Tipo de Liderazgo: Consensual, Pasivo.
• Tipo de Actitud hacia la Toma de Decisiones: Analítica. Poca orientación al objetivo o conclusión.

Claves para evitar los escenarios extremos:

1. Para evitar el Análisis Prematuro:

• Favorecer el cruce funcional de opiniones.
• Gerencia tolerante a la disidencia.
• Promover el cuestionamiento positivo y proactivo.
• Equidad en el tratamiento de las propuestas de las diferentes partes de la organización.
• Tomas de decisiones en base a la reflexión madura.

2. Para evitar el  Análisis Extremo o la Parálisis por Análisis:

• Presencias de arbitraje eficiente para la obtención de decisiones rápidas y racionales.
• Promover la disidencia junto con la toma de decisiones. 
• Promover la comunicación horizontal y vertical. Evitar el aislamiento grupal y exceso de trámites.

Evitando la trampa de la conformidad

La trampa de la conformidad es una clásica trampa del pensamiento: "todo el mundo lo hace de esa manera", en consecuencia: "es lo más adecuado".

Es importante esta alerta con la trampa de la conformidad ya que alimenta el enfoque seguidor, no innovador, alentando el dejar las cosas como están.

¿Como evitarlo?:

1. Descarta la influencia de otros. Al analizar la información, evita al principio las opiniones de los demás. Esta es la mejor manera de decidir sin ser subconscientemente influenciado por las opiniones generalizadas.
2. Cuidado con la búsqueda de "aceptación social". Siempre estar alerta cuando alguien trata de discutir sobre la aceptación que tendría una elección, en lugar de su mérito.
3. Ser firme. Estar dispuesto a superar obstáculos y defender sus puntos de vista, a pesar de su impopularidad.

"un rebaño de ovejas abandona el establo. No hay cerca, sólo la puerta"

"La Trampa del Pensamiento"

Cómo superar los obstáculos mentales en la solución de problemas.

Existen diferentes obstáculos mentales internos que pueden interferir con nuestra capacidad para resolver los problemas de forma rápida y eficiente, tales como:

1. Fijación funcional: Este término se refiere a la tendencia a considerar los problemas sólo en su forma habitual. La fijación funcional evita que las personas vean  todas las diferentes opciones que pueden estar disponibles para encontrar una solución.
2. Mala ponderación: Malentendido de la información disponible.
3. Utilización de información irrelevante o engañosa: Cuando se intenta resolver un problema, es importante distinguir entre la información que es relevante para el problema y los datos irrelevantes que pueden conducir a soluciones defectuosas. Cuando un problema es muy complejo, es más fácil centrarse en información engañosa o irrelevante.
4. Hipótesis erróneas: Cuando se trata de un problema, las personas suelen hacer suposiciones sobre las limitaciones y los obstáculos que impiden ciertas soluciones.
5. Disposición mental: Tendencia de las personas a utilizar sólo soluciones que han funcionado en el pasado en lugar de buscar ideas alternativas.

Para resolver correctamente un problema, es importante seguir una serie de pasos que incluyen el desarrollo de estrategias y organización del conocimiento.

Pasos recomendados:

1. Identificación del problema: Si bien puede parecer un paso obvio, identificar el problema no siempre es tan simple como suena. En algunos casos, la gente podría erróneamente identificar la fuente equivocada de un problema, lo que hará que los intentos de resolverla sean ineficientes o incluso inútiles.
2. Definición del problema: Una vez que el problema ha sido identificado, es importante definir completamente el problema para que pueda ser resuelto.
3. Formación de una Estrategia: El siguiente paso es desarrollar una estrategia para resolver el problema. El enfoque utilizado variará dependiendo de la situación y las preferencias únicas del individuo.
4. Organización de la información: Antes de llegar a una solución, primero tenemos que organizar la información disponible. ¿Qué sabemos del problema? ¿Qué no sabemos? Cuanta más información esté disponible, más preparados estaremos para encontrar una solución precisa.
5. Asignación de recursos: Por supuesto, no siempre tenemos dinero ilimitado, tiempo y otros recursos para resolver un problema. Antes de comenzar a resolver un problema, se debe determinar la prioridad del mismo. Si es un problema importante, probablemente vale la pena asignar más recursos para resolverlo. En caso contrario, aplica lo opuesto.
6. Supervisión del progreso: Los solucionadores de problemas efectivos tienden a supervisar su progreso mientras trabajan hacia una solución. Si no están haciendo un buen progreso hacia el logro de su meta, reevaluarán su enfoque o buscarán nuevas estrategias.
7. Evaluación de los resultados: Una vez que se ha alcanzado una solución, es importante evaluar los resultados para determinar si es la mejor solución posible al problema. Esta evaluación puede ser inmediata o demorada, según el tipo de solución obtenida.

La Ingeniería Concurrente y la Fijación Funcional

Al ejecutar cualquier actividad en un proyecto debemos estar conscientes de nuestros propios sesgos internos o inculcados. Como ejemplo de estos tenemos:

1. Aplicar al programar la ejecución de actividades, las "secuencias lógicas de siempre” o los “solapamientos obvios de siempre”.
2. Plantear al defender un esquema de ejecución, que "siempre lo hemos hecho de esa manera".


En consecuencia, al estar conscientes de estos sesgos y otros mas, es importante verificar si son válidos o no y si es válido aplicar otro enfoque. Entonces podríamos llegar a conclusiones sorprendentes para la optimización de la planificación y gestión que beneficiarán al proyecto como un todo.

En así que resulta interesante reconsiderar el concepto de fijación funcional y ajustarlo a nuestra situación actual.
Ver:
 https://hbr.org/2012/05/overcoming-functional-fixednes

Parálisis por Análisis en la Ingeniería Concurrente

Una situación importante a evitar en la ejecución de Ingeniería Concurrente es la "Parálisis por Análisis", ya que en caso de aparecer en las actividades clave, afecta adversamente los tiempos de ejecución del proyecto y produce un grave desperdicio de ingeniería.


Parálisis por Análisis: Progreso fallido en una actividad debido al refinamiento continuo de sus resultados o debido al análisis iterativo de cada uno de los detalles de un problema en desarrollo.

"Es mejor estar más o menos en lo correcto que estar ciertamente equivocado."
(It is better to be roughly right than precisely wrong)


John Maynard Keynes

Integración de la Ingeniería Ajustada (Lean Engineering) con la Ingeniería Concurrente.

El enfoque de la Ingeniería Ajustada (Lean Engineering) busca eliminar el desperdicio de tiempo y recursos causado por la generación innecesaria de conocimiento y complejos diseños no requeridos y también eliminar el tiempo dedicado a actividades sin valor agregado. La combinación de este enfoque con el de Ingeniería Concurrente proporciona mejoras significativas en el desempeño de los proyectos.

A continuación se listan algunos elementos clave de la Ingeniería Ajustada que evitan generar desperdicio de ingeniería:

1. Estar pendientes de las necesidades del cliente.
2. Considerar primeramente el diseño simple.
3. Solo ejecutar actividades que producen valor agregado.
4. No realizar análisis, informes o pruebas no necesarias.
5. Evitar los tiempos de espera por decisiones o entradas no definidas.
6. Aplicar suposiciones necesarias en el momento requerido.
7. Evitar generar productos defectuosos que ocasionen retrabajo.
8. Aprovechar al máximo la creatividad de los empleados.
9. Implementar el contacto temprano con proveedores o especialistas.

Como mejorar la ejecución de proyectos con el enfoque de la Ingeniería Concurrente

La ingeniería concurrente es un enfoque para el desarrollo de proyectos que busca minimizar los Tiempos de ejecución, en el Presupuesto previsto, garantizando la Calidad esperada por el cliente (TPC). Para ello se plantea el arranque intensivo de las actividades clave (en paralelo o con solapamiento optimizado) con un grupo multidisciplinario orientado al logro de los objetivos TPC (Tiempo, Presupuesto, Calidad) llamado grupo concurrente.

Para la implementación de la ejecución concurrente es esencial asegurar lo siguiente:

   Para el grupo concurrente:
   Estar focalizados hacia:
       1. Las necesidades del cliente.
       2. La simplicidad en el diseño.
       3. Evitar desperdicio de ingeniería promoviendo la ejecución de actividades que realmente brinden valor agregado. (de 40 a 60% del tiempo típico de ingeniería se asigna a actividades que no aportan valor agregado)
       4. Calidad en el diseño.

   Para la Planificación:
       1. Programar concurrentemente con solapamiento intensivo.

   Para el proyecto en general:
      1. Mantener costos según presupuesto.
      2. Vigilancia de los tiempos. Entrega cuando se necesite.
      3. Minimizar la variabilidad del diseño.
      4. Gestionar las suposiciones necesarias.
      5. Evitar actividades que no brinden valor agregado.
      6. Incentivar el contacto temprano con proveedores de equipos principales.

Referencias:
- Critical assumption planning: a practical tool for managing business development risk, Hollister B. Sykes & David Dunham, JOURNAL OF BUSINESS VENTURING Vol 10.
- A Decision Analytic Framework for Evaluating Concurrent Engineering.  A. Yassine, K. R. Chelst, and D. R. Falkenburg. IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, VOL. 46, NO. 2, MAY 1999
- A Framework to Re Organize Design Activities During Engineering Change Process. M.Z. Quertani, K. Grebici  and L. Gzara. INTERNATIONAL CONFERENCE ON ENGINEERING DESIGN, ICED’07
- Implementing Concurrent Engineering In Small Companies.  Susan Carlson Skalak. Marcel Dekker Inc. (2002)