Ejecución Secuencial, Ingeniería Concurrente, Desarrollo Ajustado (Lean) o Desarrollo Agil, ¿cuál enfoque implementar en organizaciones con múltiples proyectos?

La ejecución de proyectos se enfrenta actualmente a exigencias cada vez más retadoras de los clientes en relación con sus expectativas de productos finales de alta calidad, en menor tiempo y costos. Además, dependiendo del tipo de proyecto, las expectativas de los clientes en términos de tiempo y costos pueden presentar grandes variaciones entre un proyecto y otro. Por lo tanto, seria  recomendable que las organizaciones con múltiples y diferentes proyectos los abordasen de la manera más adecuada para satisfacer las expectativas de los clientes. Para ello, sería necesario conocer y diferenciar los modelos de ejecución de proyectos más utilizados en la actualidad y cómo las fases del ciclo de vida de los proyectos interactúan entre sí.

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Dependiendo de cómo progresan las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto (desde la iniciación hasta el cierre) y cómo interactúan entre sí, podrían identificarse al menos cuatro modelos principales de ejecución:

1. Ejecución Secuencial (predictiva): cascada de un solo paso o modelo tradicional.

2. Ingeniería Concurrente (predictiva, previsible y superpuesta).

3. Desarrollo Ajustado o “Lean” (predictivo, agregando valor).

4. Desarrollo Agil (iterativo, incremental, adaptable): Scrum, XP, Kanban, otros.

Adicionalmente, se tienen los modelos Híbridos, conformados por combinaciones de los modelos
principales, aprovechando las ventajas de cada modelo. A saber:

Modelos Híbridos más comunes:

1. Secuencial + Concurrente (Ejecución con Solapamiento Optimizado).
2. Ajustado + Agil.
3. Secuencial + Ágil.

Si consideramos que las organizaciones con múltiples proyectos abordaran cada tipo de proyecto con el modelo de ejecución más apropiado (secuencial, concurrente, ajustado o ágil), se sugiere que las organizaciones coexistan estructuralmente con diferentes esquemas de ejecución. Por lo tanto, sería necesario identificar qué modelo se aplica mejor a un proyecto y cliente específico y también sería necesario conocer los fundamentos de cada modelo, sus fortalezas y debilidades. 

Como referencia y soporte inicial en la selección del modelo de ejecución más adecuado para un proyecto dado,  a continuación se describen brevemente cada uno de estos modelos de ejecución, con sus ventajas y desventajas, además se muestran tres cuadros comparativos de los mismos.

1.       Ejecución Secuencial   (cascada o modelo tradicional)

El modelo de ejecución secuencial (desarrollo de cascada o ejecución tradicional) es un proceso de diseño no iterativo en el cual el progreso está fluyendo de manera constante hacia abajo (como una cascada) durante el ciclo de vida del proyecto (concepción, iniciación, análisis, diseño, construcción, pruebas, producción / implementación y mantenimiento), la secuencia de las tareas conducen a una entrega final y el trabajo se realiza en ese orden. Una tarea debe ser completada antes de que comience la siguiente, en una secuencia conectada de elementos que se suman a la entrega global. Las fases no se superponen, se procesan y completan uno a la vez.

Ventajas:
• El modelo es simple y fácil de usar.
• Cada paso es planificado y establecido en la secuencia apropiada.
• Es un método ideal para proyectos que resultan en objetos físicos (edificios, computadoras).
• Los planes del proyecto pueden ser fácilmente replicados para uso futuro.
• Como la metodología es bastante rígida, es fácil de manejar porque cada fase consiste en un proceso de revisión y entregas específicas.
• Las metodologías de desarrollo de cascadas son buenas para proyectos pequeños que contienen requisitos claros.
• En este método los clientes saben qué esperar. Ellos tendrán una idea del costo, tamaño y cronograma de sus proyectos.
• Si una empresa tiene rotación de personal, la documentación sólida permite un impacto mínimo en el proyecto.

Desventajas:
• Si bien este puede ser el método más sencillo de implementar inicialmente, cualquier cambio en las necesidades o prioridades de los clientes interrumpirá la secuencia de tareas, complicando su ejecución.
• Los diseñadores a menudo no son capaces de prever los problemas que surgen de la implementación de sus diseños.
• Los proyectos reales rara vez siguen el flujo secuencial y las iteraciones en este modelo se manejan indirectamente. Estos cambios pueden causar confusión a medida que avanza el proyecto.
• A menudo es difícil obtener los requisitos del cliente explícitamente. Por lo tanto, las especificaciones no pueden congelarse.
• Los cambios en los requisitos no se pueden incorporar fácilmente y a menudo hay procedimientos de control de cambios laboriosos que se deben seguir cuando esto sucede.
• Incluso un pequeño cambio en cualquier etapa anterior puede causar grandes problemas en las fases posteriores, ya que todas las fases dependen una de la otra.
• Volver a trabajar en una fase puede ser un asunto costoso.

2.       Ingeniería Concurrente

El enfoque de Ingeniería Concurrente viene principalmente de la industria aeroespacial y su premisa básica gira en torno a dos conceptos. El primero es la idea de que todos los elementos del ciclo de vida del proyecto deben ser considerados en las primeras fases del diseño, junto con el contacto temprano con los proveedores. Es decir, manejar por adelantado en las etapas tempranas del proyecto las preocupaciones posteriores. El segundo concepto es que las actividades de diseño precedentes deberían estar todas ocurriendo al mismo tiempo, es decir, simultáneamente. La idea es que la naturaleza concurrente de estos procesos aumenta significativamente la productividad y la calidad del producto.

Biren Prasad, en su notable trabajo "Fundamentos de la Ingeniería Concurrente, Volumen I: Organización Integrada de Productos y Procesos", describe, entre otros, los siguientes principios fundamentales de la ingeniería concurrente:

1.       Descubrir Temprano los Problemas.

2.       Toma de decisiones temprana.

3.       Estructuración del trabajo.

4.       Afinidad de trabajo en equipo.

5.       Aprovechamiento del conocimiento.

6.       Entendimiento común.

Ventajas:
• Desarrollo más rápido de productos.
• Maximizar la calidad del producto, gastando más tiempo y dinero inicialmente en el ciclo de diseño y asegurando que la selección del concepto está optimizada.
• Productividad incrementada.
• Toma de decisiones en colaboración.
• Trabajo en equipo, el grupo de trabajo opera junto para un producto común.
• El intercambio de información.
• Reduce Costos (Largo Plazo).
• Reduce el tiempo de desarrollo.
• Minimiza la reelaboración del diseño.

Desventajas:
• Gran inversión inicial.

• La decisión de comenzar los componentes subsiguientes sin la información requerida previa trae riesgos potenciales de cambios en el proyecto y en consecuencia retrabajo.

• La mala planificación y la falta de prudencia pueden conducir a decisiones deficientes basadas en supuestos erróneos, todo lo cual puede tener impactos negativos en la ejecución del proyecto, lo que redunda en reelaboraciones y demoras y, en última instancia, en un aumento de los costos.
• Dependencia de la comunicación eficiente. Una mala comunicación conlleva al desastre.

3.       Desarrollo Ajustado (Lean)

El enfoque de desarrollo ajustado (lean) viene de la industria automotriz japonesa y esencialmente se centra en hacer lo que añade valor desde la perspectiva del cliente y la reducción de los desechos. Es decir, es el proceso continuo para incrementar la cantidad de ingeniería con valor agregado producida por tiempo y dinero invertido.

La ejecución Ajustada se basa en:
• Enfocarse en el propósito final.
• Determinar el flujo de trabajo.
• Eliminar los desechos o las fuentes de los mismos.
• Probar el proyecto.
• Empoderar al equipo.

Principios del desarrollo Ajustado:

1. Identificar el valor.

2. Asignar el flujo de valor.

3. Crear el flujo.

4. Establecer la tracción (pull).

5. Buscar la perfección

Ventajas:

• Aumenta la productividad y la eficiencia de la organización.
• Evita el desperdicio de movimiento.
• Elimina la producción innecesaria.
• Reducción de tiempo de ingeniería
• Ofrecer mejoras a un costo económico.

Desventajas:
• La introducción de los principios del diseño ajustado en la fase de diseño puede ser complicada y larga.
• Diagnosticar e identificar la fuente  del desperdicio en el proceso y sus causas por lo general toman largos períodos de tiempo y esfuerzo.

  

4.       Desarrollo  Agil   (Scrum, XP, Kanban, Crystal, otros)

El enfoque ágil viene del ambiente de desarrollo de software y promueve un modelo de entrega incremental que rechaza cualquier previsibilidad y planificación a largo plazo.

En la gestión de proyectos bajo enfoque Agil, el cliente es la prioridad número uno y por lo tanto, todo el proceso iterativo se organiza y gestiona a su alrededor. Este enfoque requiere que un equipo pequeño y altamente colaborativo esté involucrado en el ciclo de vida del desarrollo del producto y que colaboren en cambios de producto, mejoras y características adicionales durante sesiones cortas. El "cambio" se considera la fuerza impulsora de la colaboración del equipo y es así que se debe incorporar en el proceso ágil para permitir que el equipo explore las oportunidades de mejora y trabaje en adaptar el producto al propósito del negocio.

La gestión de proyectos Ágil promueve un proceso no determinista en el que puede utilizar iteraciones regulares para alinear el producto con las necesidades del cliente. Por el contrario, la gestión de proyectos tradicionales no dice nada sobre la calidad de su producto hasta que el equipo de desarrollo entra en la fase de prueba, que suele estar programada para el final del proyecto.

Agil significa:

1. Individuos e interacciones en lugar de procesos y herramientas.
2. Software de trabajo en lugar de documentación completa.
3. Colaboración del cliente en lugar de negociación del contrato.
4. Responder al cambio en lugar de seguir un plan.

Ventajas:
• Mayor satisfacción del cliente.
• Existe una colaboración más estrecha entre los desarrolladores y el negocio.
• Los cambios en los requisitos pueden ser incorporados en cualquier punto del proceso, incluso tarde en el desarrollo. Da la oportunidad para la mejora continua para los sistemas vivos.
• Productividad incrementada.
• Reducción del riesgo.
• Retroalimentación del cliente.
• Visibilidad y responsabilidad.
• Mayor calidad.

Desventajas:
• Puede ser muy exigente en el tiempo del diseñador.
• La integración al equipo de trabajo de nuevos ejecutores resulta difícil.
• Los costos pueden aumentar ya que las prueba se requieren todo el tiempo en lugar de al final
• Agil puede ser intenso para el equipo.
• Este método resulta deficiente en caso de que no sea lo suficientemente buena la retroalimentación del cliente.
• Las metodologías ágiles son a menudo más difíciles de entender que las lineales, secuenciales, al menos inicialmente.
• Debido al énfasis en el software de trabajo, puede haber una percepción de que la documentación a veces puede ser descuidada. El foco debe estar en la documentación apropiada a la audiencia que la necesita pero, si no se aplica bien, esto no es siempre el caso.
• Cuando se implementa mal Ágil puede introducir ineficiencias adicionales en organizaciones grandes o puede estar trabajando contra procesos organizativos de larga data.
• Se requiere una participación activa del usuario y una estrecha colaboración durante todo el ciclo de desarrollo.
• Todo el equipo debe trabajar en el mismo lugar.
• La flexibilidad puede conducir a malos comportamientos.
• Falta de previsibilidad
• Riesgo de fluencia del alcance.

Tablas Comparativas:

Tabla 1. Modelos de ejecución versus algunas limitaciones clave de proyectos

Limitaciones clave de proyectos	Secuencial	Concurrente	Ajustado	Agil
Cumplimiento con la fecha fin	Media	Alta	Alta-Media	Baja
Cumplimiento con el presupuesto	Media	Alta-Media	Alta	Baja
Cumplimiento con calidad	Buena	Excelente	Buena	Excelente
Cumplimiento con el alcance.	Excelente	Buena	Buena	Buena, pero con riesgo de fluencia del alcance
Requerimiento de grupo de trabajo experimentado	Bajo	Alto	Alto-Media	Alto
Retroalimentacion del cliente o de las partes interesadas.	Baja	Baja	Baja	Alta
Participacion del suplidor	Baja	Alta	Baja	Alta
Nivel de comunicacion requerido	Baja	Alta	Medio	Alta
Nivel del Riesgo	Bajo	Alto	Medio	Baja

Tabla 2. Modelos de ejecución versus algunas características clave del proyecto.

Características clave del proyecto	Secuencial	Concurrente	Ajustado	Agil
Planning	Detallado	Detallado	Detallado	Desarrollado por iteracion
Descripcion del alcance	Detallado	Detallado	Detallado	Minimo
Frecuencia de actualizacion del Plan	Al final de la fase	Al final de la fase	Al final de la fase	Periodos cortos (ej. Semanal)
Gestion de los cambios	Baja	Baja	Baja	Alta
Agrega valor	Baja	Baja	Alta	Alta

Tabla 3. Algunos tipos de proyectos y modelos de ejecución recomendados

Tipos de proyectos	Secuencial	Concurrente	Ajustado	Agil
Proyecto pequeño con requerimientos claros.	x
Proyecto que resulta  en objetos físicos.	x
Proyecto con alcance fijo y contrato a precio fijo	x
Proyecto restringido a tiempo		x
Proyecto restringido en presupuesto.			x
Proyecto de innovación de programas.				x
Proyecto de largo tiempo	x
Proyecto de lndustria aeroespacial.			x
Proyectos de desarrollo IT				x
Proyectos que requieren adquisición anticipada		x
Proyectos muy restringidos en tiempo y presupuesto		x
Proyectos con alcance no bien definido				x

La Gestión de Suposiciones en la Ejecución de Proyectos

Una actividad clave para ejecución en tiempo de los hitos esenciales de un proyecto es la gestión adecuada de las suposiciones.  La gestión adecuada de las suposiciones permitiría disponer en una fase temprana del proyecto de, por ejemplo,  la distribución preliminar de equipos en planta,  los diagramas de flujo preliminares, el inicio de la procura temprana de los equipos de largo tiempo de entrega, entre otros ítems importantes.

La gestión de las suposiciones comprende la implantación del entorno adecuado para la gestión de las suposiciones y del sistema de seguimiento y control de las suposiciones adoptadas.

Para disponer del entorno adecuado para la gestión de las suposiciones se recomienda:

• Tener identificados claramente las necesidades y requerimientos reales del cliente.
• Disponer del equipo de trabajo concurrente alineado con las necesidades y requerimientos reales del cliente.
• Disponer de diseños referenciales que sirvan de base (prototipo), si aplican.
• Haber identificado las suposiciones clave.
• Haber adelantado contactos tempranos con suplidores.
• Estar alineados con el revisor del proyecto en relación a las suposiciones identificadas y así evitar malos entendidos.
• Promover la preferencia hacia el diseño simple, que brinde mayor valor agregado.

Para el seguimiento y control de las suposiciones se pueden considerar la implementación de alguno de los métodos para la gestión de suposiciones. Entre estos métodos tenemos el de Planificación Basada en Suposiciones (Assumption-Based Planning ó “ABP”),  mediante el cual se busca que en la planificación del proyecto se esté consciente y sensible sobre las incertidumbres que subyacen en las suposiciones de una planificación ya desarrollada y se esté alerta para la oportuna toma de decisiones.

Para una Planificación ya establecida, la Planificación Basada en Suposiciones identifica cinco pasos. Estos son:

1. Identificación de las Suposiciones Importantes explicitas e implícitas de la planificación.
2. Identificación de las Vulnerabilidades de las Suposiciones en el horizonte de planificación del proyecto.
3. Emisión de las Señales de Alerta de posible falla de una suposición y que sirven para monitorear las suposiciones más vulnerables. En caso de presentarse una señal de alerta esta demanda acciones correctivas.
4. Implementación de las Acciones de Apuntalamiento para las suposiciones vulnerables y así controlar su vulnerabilidad tanto como sea posible.
5. Implementación de las Acciones de Cobertura para la preparación del proyecto ante la posibilidad de que una suposición vulnerable fracase, a pesar del esfuerzo para apuntalarla. Las Acciones Cobertura se activan una vez detectada la falla de una suposición o por una Señal de Alerta de falla de una suposición.

Referencia:
Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable Surprises, James A. Dewar, Cambridge University Press, RAND 2002

La Toma de Decisión Adecuada y Oportuna. Gestión entre el Análisis Prematuro y el Análisis Extremo.

En el proceso de la toma de decisiones, los responsables de ellas deben transitar un delgado camino entre dos extremos nocivos para el objetivo de llegar oportunamente a la decisión más conveniente. Estos extremos son el Análisis Prematuro y el Análisis Extremo.

El Análisis Prematuro conlleva a conclusiones indebidas, intuitivas, no bien sustentadas y el Análisis Extremo no produce conclusión alguna (Parálisis por Análisis). 

Frecuentemente la presencia de uno u otro escenario extremo en las organizaciones se debe a las propias estructuras y culturas organizacionales. En consecuencia, es conveniente estar conscientes de estos escenarios para evitarlos o mitigar sus efectos negativos y con ello lograr la decisión más conveniente.

Características organizacionales en la toma de decisiones:

1. Caso Análisis Prematuro:

• Nivel de Participación del Personal: Restringido.
• Tipo de Jerarquía: Concentrada, Vertical. Presencia de Líder Dominante y centralización de la toma de decisiones.
• Clase de Opiniones: En general Convergentes. Tendencia a la unanimidad o coincidencia con la decisión del grupo.
• Tipo de Liderazgo: Autoritario. Imposición de propuestas por líderes o grupos a diferentes niveles en la organización.
• Tipo de Actitud hacia la Toma de Decisiones: Intuitiva. Toma de decisiones sobre elementos base no bien sustentados.

2. Caso Análisis Extremo (Parálisis por Análisis):

• Nivel de Participación del Personal: Amplio.
• Tipo de Jerarquía: Amplia, horizontal. Riesgo por exceso en trámites horizontales.
• Clase de Opiniones: En general Divergentes. Riesgo por tendencia al conflicto. Débil comunicación entre las partes interesadas.
• Tipo de Liderazgo: Consensual, Pasivo.
• Tipo de Actitud hacia la Toma de Decisiones: Analítica. Poca orientación al objetivo o conclusión.

Claves para evitar los escenarios extremos:

1. Para evitar el Análisis Prematuro:

• Favorecer el cruce funcional de opiniones.
• Gerencia tolerante a la disidencia.
• Promover el cuestionamiento positivo y proactivo.
• Equidad en el tratamiento de las propuestas de las diferentes partes de la organización.
• Tomas de decisiones en base a la reflexión madura.

2. Para evitar el  Análisis Extremo o la Parálisis por Análisis:

• Presencias de arbitraje eficiente para la obtención de decisiones rápidas y racionales.
• Promover la disidencia junto con la toma de decisiones. 
• Promover la comunicación horizontal y vertical. Evitar el aislamiento grupal y exceso de trámites.