Como incrementar la efectividad de los Grupos de Trabajo mediante el Entrelazamiento Funcional

En la actualidad, cada vez son más frecuentes las solicitudes de clientes de soluciones eficaces a sus problemas o necesidades, y estas solicitudes  no tienen bien definido al inicio el alcance del trabajo involucrado, pero deben abordarse en el menor tiempo posible, con calidad óptima y presupuesto mínimo. Este tipo de solicitudes requerirá, en muchos casos, el planteamiento de proyectos cuya ejecución sea ajustada, progresiva, concurrente y adaptable, totalmente alineada con las expectativas de estos clientes. Luego, para abordar adecuadamente este tipo de demanda, las organizaciones deben tener la estructura organizativa necesaria y disponer del personal adecuado y las herramientas necesarias. Una parte esencial de este personal adecuado es el grupo encargado de producir oportunamente los resultados necesarios para responder, en tiempo y costos, a los problemas o las necesidades planteadas. Los miembros de este grupo, para cumplir con las funciones que este tipo de demanda requiere, además de estar capacitados técnicamente, deben estar muy en sintonía con sus compañeros y tener un conocimiento completo de las capacidades y limitaciones de todo el grupo, también deben ser muy abiertos y comunicativos entre sí mostrando una dispersión mínima en su desempeño, todos orientados hacia lo que es realmente importante y todos ellos confiados en la capacidad de los demás en el grupo, también deben ser capaces de ejecutar simultáneamente diferentes actividades dependientes con mínimo retrabajo, esto es lograr una concurrencia efectiva. En resumen, deben estar alineados y sincronizados como una sola entidad para el cumplimiento de los objetivos establecidos, totalmente transparentes, responsables y todos comprometidos con el propósito previsto.

Un grupo que funcione según las características antes descritas puede identificarse como un grupo altamente cohesionado, el cual se caracteriza por evidenciar alta cognición de grupo y como resultado de ello, es un grupo que opera como si sus miembros estuvieran funcionalmente interconectados o más bien entrelazados, debido al fuerte vínculo cognitivo entre ellos, lo que les permitiría alcanzar como grupo niveles óptimos de eficacia y eficiencia.

Para obtener un grupo que funcione como si estuviera funcionalmente entrelazado, primero es necesario identificar al personal que podría trabajar de esa manera y promover y/o inculcar en ellos los valores de la cognición de grupo, luego serían reunidos como grupo para ser entrenados en la forma de trabajo funcionalmente entrelazada.

A. Identificación de los integrantes de un grupo entrelazado cognitivamente.

A continuación, se enumeran algunas variables cognitivas clave que podrían identificarse, promoverse y/o inculcarse en un grupo, las cuales los harían aptos para recibir capacitación sobre la forma de trabajo funcionalmente entrelazada:

1. Compartir Modelos Mentales:

Un grupo que comparte cierta similitud en los modelos mentales, tales como, creencias, ideas, imágenes y descripciones verbales, tendrán una compresión y expectativas similares de las tareas que se llevaran a cabo, facilitando el procesamiento y coordinación de la información, que permitirá a su vez minimizar las reuniones de alineación requeridas y también facilitaría la comunicación eficaz dentro del grupo, incluso en situaciones estresantes, lo que mejora su rendimiento y cooperación para una mejor calidad de resultados en menos tiempo. La idea es que el grupo comparta cierta, más no total, similitud en sus modelos mentales, esencialmente en su actitud, porque demasiada similitud disminuirá su capacidad para generar ideas o soluciones independientes a los eventos que aborden.

Luego, compartir cierta similitud en los modelos mentales permitirá en el grupo el ensamblaje del Modelo Mental del Grupo, que garantizará la comprensión colectiva del estado de cada tarea y un entendimiento del cómo lograr los objetivos establecidos. R. Klimoski y S. Mohammed en su artículo "Modelo Mental de Grupo: ¿Construcción o Metáfora?" ("Team Mental Model: Construct or Metaphor?", Journal of Management, Vol. 20, Número 2, páginas 403-437, 1994) define el Modelo Mental del Grupo (TMM) como la comprensión compartida de los miembros de un grupo, por lo que la TMM conserva y maneja todo el conocimiento dentro del grupo como una sola unidad. El personal dentro de un TMM interpreta la información de una manera similar, compartiendo expectativas sobre eventos futuros y promoviendo entre ellos el liderazgo natural, no impuesto, lo que a su vez facilita la coordinación entre los miembros anticipando las necesidades de los otros miembros con su correspondiente asignación de recursos cuando y donde estos sean necesarios.

2. Compartir la Memoria Transactiva del Grupo o Sistema (Transactive Memory System: TMS):

La Memoria Transactiva del Grupo o Sistema, es un mecanismo a través del cual los grupos colectivamente codifican, almacenan y recuperan el conocimiento. Mientras que la TMM se refiere al conocimiento y la comprensión compartida, la TMS se refiere a la distribución del conocimiento dentro del grupo. 

A diferencia de los TMM, que enfatiza en el conocimiento común, la TMS aprovecha la diferenciación del conocimiento, donde los miembros de un grupo se especializan en diferentes áreas. En la TMS se destacan tres dimensiones principales. A saber:

I. Especialización: Diferenciación de los dominios de conocimiento entre los miembros.

II. Credibilidad: Confianza en la fiabilidad de la experiencia de los demás.

III. Coordinación: Procesos colaborativos fluidos para acceder al conocimiento distribuido. 

3. Compartir la agudeza en la identificación de lo esencial:

Un grupo que actúa similarmente en la asignación de importancia a lo realmente importante y omite lo superfluo, minimiza como grupo el desperdicio de tiempo en actividades compartidas no esenciales o no realmente necesarias para las soluciones que se intentan. Esto en consecuencia, disminuye el desperdicio intelectual del grupo mejorando así la ejecución concurrente.

4. Compartir la propensión a la creatividad interactiva:

Un grupo que comparte la propensión a la creatividad interactiva entre sus integrantes, logra la identificación efectiva entre ellos durante la ejecución de las actividades, la cual promueve la búsqueda más eficaz de soluciones para las necesidades del grupo ante las demandas específicas del cliente. Estas soluciones progresan interactivamente de forma sincronizada con el aporte de todos. En este escenario, la ejecución concurrente dentro del grupo es maximizada por la interactividad entre sus integrantes.

5. Compartir la propensión al trabajo en grupo:

Un grupo que comparte la propensión a formar parte de un grupo de trabajo acepta compartir la responsabilidad por los resultados del grupo, interactúa adaptándose al grupo y se ven a sí mismos como parte de una entidad única a la cual le ha sido asignada una tarea u objetivo específico común.

 B. Entrenamiento de un grupo entrelazado cognitivamente. 

Una vez reunido el grupo con el potencial para trabajar de manera cohesionada, comenzaría su entrenamiento para inculcar en ellos la forma de trabajo funcionalmente entrelazada. Esta capacitación se basa en el criterio de que la forma de trabajar como grupo cognitivo puede ser instruida y entrenada, y esto se logra enfocando la capacitación del grupo para el logro de la activación en ellos de la ejecución bajo el Modelo Mental de Grupo y su Memoria Transactiva (ver el artículo "Developing Team Cognition: A Role for Simulation" por R. Fernández, S. Shah, E. Rosenman, S. Kozlowski, S. Parker, J. Grand. Simulation in Healthcare: Journal of the Society for Simulation in Healthcare, 12-2: 96-103, Apr 2017).

 

La capacitación se lleva a cabo a través de Simulaciones y Estrategias que promueven el desarrollo de la cognición grupal e influyen positivamente en el equipo, ofreciéndoles oportunidades para trabajar juntos y desarrollar una comprensión compartida, identificar y reforzar los patrones de comunicación y también identificar la red de conocimiento accesible a los miembros del grupo cuando sea necesario.

 

A continuación se enumeran algunos ejemplos de Simulaciones y Estrategias para desarrollar la cognición grupal:

Simulaciones:

1.-Simulación Sistemática:

Caracteristica: Simulación basada en eventos para asegurar que se obtengan comportamientos específicos.

Ejemplo: El grupo es expuesto a eventos que induzcan respuestas en aspectos clave (ej: cambio repentino en la fecha de entrega de un producto). tales como:

• Fluidez de la comunicación interna.
• Identificación interna del líder.
• Identificación de los conocimientos distribuidos dentro del grupo.
• Verificación de la capacidad concurrente.
• Capacidad de realineación ante cambios o nuevas demandas.
• Nivel de identificación de los objetivos.
• Identificación de necesidades y atención a estas.

2.- Simulación Orientada a inducir el intercambio de información:

Caracteristica: Simulacion basada en la identificación de la información pertinente, focalizada en la calidad, la aplicabilidad e importancia en lugar de la cantidad.

Ejemplos: Realizar la simulación sin el líder, lo que obligará a todos los miembros del grupo a compartir información clave.

Estrategias:

1: Conocimiento cruzado: Los miembros del equipo reciben instrucción específica sobre los roles y responsabilidades de otros miembros del grupo.

2: Reflexividad: Los grupos son guiados para reflexionar sobre el progreso hacia sus objetivos, considerar cómo pueden ajustar su enfoque y planificar cómo implementar nuevas estrategias.

3: Interacción dentro del grupo: Los miembros del equipo son entrenados en las habilidades de trabajo en equipo.

4: Autocorrección: Los miembros del equipo son guiados para evaluar las deficiencias de rendimiento y resolver problemas para encontrar estrategias más efectivas.

Conclusiones:

El fomentar y capacitar grupos que ejecuten sus actividades como grupos altamente cohesionados, o grupos funcionalmente entrelazados, brindaría a las organizaciones ventajas competitivas clave para la atención adecuada de las demandas actuales en la ejecución de proyectos.

Las organizaciones que cultivan sistemáticamente la de cognición de los equipos de trabajo logran mejoras del 30 al 40 % en la eficiencia, la adaptabilidad y los resultados de innovación del proyecto. El futuro reside en diseñar entornos de proyecto que fomenten orgánicamente infraestructuras cognitivas, a la vez que aprovechan las tecnologías emergentes para aumentar (no reemplazar) la inteligencia colectiva humana.

La Transparencia, la Rendición de Cuentas y el Compromiso en la ejecución de Proyectos

En los proyectos actuales, las demandas y expectativas de los clientes se han vuelto cada vez más exigentes en cuanto a los tiempos de ejecución y costos. Ahora, son comunes los proyectos con tiempos de ejecución menores a un año y más comunes aún aquellos con tiempos de ejecución de 6 meses o menos y todos ellos con costos muy ajustados. Aunado a ello, ahora también es frecuente que los clientes no definan completamente desde al inicio cual es el alcance del trabajo a contratar, sino más bien los clientes plantean sus necesidades o a lo que aspiran. Se agrega también a todo esto, la solicitud de estimar lo más anticipadamente posible los costos de aquellos equipos y contratos clave de un proyecto para así disponer tempranamente del presupuesto necesario para acometer estos gastos.

Para afrontar los retos antes descritos, la tendencia actual en la ejecución de proyectos apela además de las estrategias estructuradas según las buenas prácticas del PMI, a la aplicación de tres fundamentos claves que brindarían la fundación solida necesaria para lograr a una gestión de equipo exitosa más un cliente satisfecho. Estos fundamentos o pilares claves a ser aplicados por todos: gerencia, liderazgos intermedios y cuadros ejecutores, son la Transparencia en el desempeño de las actividades, la Rendición de Cuentas de este desempeño y el Compromiso con los objetivos del proyecto y con las necesidades del cliente.

La Transparencia, la Rendición de Cuentas y el Compromiso, en esencia pilares independientes, una vez activados positivamente se interrelacionan entre ellos. Es así que, la Transparencia lleva a la confianza y esta a un ambiente de trabajo armónico y seguro, lo cual lleva consecuentemente al reforzamiento de los liderazgos naturales y luego a la disposición de Rendir Cuentas a todo nivel, lo cual a su vez conlleva a la alineación con el Compromiso ante el cliente, sus necesidades y para con la organización.

Para la activación de la Transparencia, la Rendición de Cuentas y el Compromiso dentro del grupo de trabajo es recomendable lo siguiente:

Transparencia:

• Promoción de la comunicación abierta y el intercambio de información como un hábito. Esto es la ejecución sin secretos. Cabe destacar aquí, que se puede eximir de transparencia la información interna de seguridad de la organización (ej., administración, finanzas, recursos humanos). 
• Promoción de la honestidad y la camaradería entre los miembros.
• Alentar la necesidad de recibir comentarios.
• Promoción del debido respeto entre todos
• Admitir los errores, si los hubiere, sin temor a represalias.
• Escucharse unos a otros y no asumir nada a priori.

La transparencia en las acciones se traduce en el establecimineto de una ejecución sin secretos. Esto es ejecutar las acciones de tal manera que otros puedan verlas fácilmente. A la gente le gusta saber cosas. Nadie se siente cómodo rodeado de secretos e información oculta, especialmente en un lugar de trabajo.

Las personas productivas prosperan en equipos que se basan en la confianza.

 

Rendición de Cuentas:

• Identificar claramente los roles.
• Alineación periódica con el objetivo.
• Ampliar la visión focal y reforzar la visión global.
• Delegar actividades y promocionar el sentido de propiedad sobre los resultados obtenidos de esta delegación.
• Reforzar la autoconfianza para el planteamiento de soluciones que conlleven a decisiones apropiadas y oportunas. La gerencia se mantiene tras bastidores alerta y vigilante.
• Destacar que la gerencia confía en el grupo de trabajo.
• Dignificar la integridad del grupo.
• Destacar que la gerencia los apoya y defiende por las propuestas que conllevaron a decisiones tomadas, los riesgos asumidos y resultados obtenidos.
• Promover el abordaje de los problemas sin la búsqueda de culpables. 

Promover la rendición de cuentas de las responsabilidades de los miembros del equipo ayuda a establecer respeto entre pares y guía al equipo a estar a la altura de sus expectativas.

 

Compromiso:

      

• Darle al personal visibilidad y reconocimiento dentro de la organización
• Definir claramente desde el inicio las expectativas a satisfacer.
• Identificar metas realistas.
• Brindarle al personal el entrenamiento necesario.
• Brindar reconocimiento sobre los logros, grandes o pequeños.

Los equipos que logran internalizar el compromiso utilizan un lenguaje común, comparten ideas y opiniones y las debaten internamente, respaldando las decisiones, incluso si todos inicialmente no están de acuerdo.

Versión en inglés disponible en:
https://cewindow.blogspot.com/2018/07/transparency-accountability-and.html

Aplicación de principios de la Mecánica Cuántica a la Gerencia de Proyectos. ¿Podría ser real o simplemente una afirmación científica popular, no basada en hechos?

Si buscamos efectividad, aceptemos que existen múltiples soluciones y que estas pueden ser afectadas por el observador, luego, permitamos que el personal haga el trabajo sin verse afectado por las pautas de los líderes.

Pregunta clave: ¿Pueden los principios de la mecánica cuántica, como la superposición, extenderse al ámbito macroscópico de las relaciones humanas?

Esta podría ser una pregunta verdaderamente fascinante, situada en la intersección de la física y la psicología. La respuesta corta es: no literalmente, pero su extensión analógica es sorprendentemente rica y merece ser tomada en serio.

Comprendiendo lo impredecible.

Dónde funciona bien la analogía:

La superposición cuántica describe un sistema que existe en múltiples estados posibles simultáneamente hasta que una observación lo "colapsa" en uno solo. Las relaciones humanas, como las necesarias en la gestión de proyectos, tienen una estructura similar. Antes de una conversación difícil, una relación existe genuinamente en múltiples estados posibles: podría acercarse, distanciarse, volverse conflictiva o transformarse. El acto de mantener la conversación (la "observación") colapsa esas posibilidades en una realidad específica. Esto no es solo una metáfora; la indeterminación es real, incluso si su mecanismo es social en lugar de cuántico.

El entrelazamiento es otro concepto interesante. Dos personas en una relación profunda desarrollan estados emocionales y conductuales correlacionados, no a través de una conexión mística, sino a través de una historia compartida, hábitos reflejados y aprendizaje mutuo. Cambia a uno y realmente habrás cambiado al otro, incluso a distancia.

Donde la analogía falla:

Los efectos cuánticos operan a escalas donde el ruido térmico no los elimina, por lo que desaparecen a escalas macroscópicas. Las relaciones humanas son sistemas termodinámicamente calientes. La decoherencia destruiría cualquier efecto cuántico literal casi instantáneamente. Por lo tanto, cuando se afirma que las relaciones están literalmente gobernadas por la mecánica cuántica (una afirmación sorprendentemente común en la ciencia popular), se comete un error físico.

También existe un problema más sutil: la indeterminación cuántica es fundamental; no es mera ignorancia, es el estado real de la realidad. La incertidumbre relacional humana es principalmente cognitiva: no sabemos qué sucederá porque la información está oculta, no porque el futuro aún no esté completamente formado.

Quizás la verdadera idea no resida en que la mecánica cuántica se aplique a las relaciones, sino en que puede revelar algo más amplio: que la observación es participativa, que los sistemas pueden ser genuinamente indeterminados y que el acto de medir cambia lo que se mide. Estas ideas, al desarrollarse en sus propios términos en contextos sociales y psicológicos, son poderosas.

Así pues, la postura más defendible es probablemente la siguiente: la mecánica cuántica no rige las relaciones humanas, pero constituye un avance conceptual que nos permite relajarnos del determinismo clásico, y esa relajación tiene ecos realmente útiles en nuestra comprensión de los sistemas humanos complejos, dependientes del observador e indeterminados.

Agregado a lo anterior:

El principio de complementariedad establece que los objetos cuánticos, como los fotones o los electrones, poseen propiedades mutuamente excluyentes (onda y partícula) que no pueden observarse simultáneamente. Medir una oscurece la otra. Ambas descripciones son necesarias, pero incompatibles.

Aplicado a las relaciones, este principio sugiere algo realmente profundo: que las personas, y las conexiones entre ellas, pueden contener verdades incompatibles que son tanto reales como necesarias.

Algunas dimensiones donde esto se manifiesta:

Intimidad vs. Autonomía. Cuanto más se mide o define una relación por la cercanía y la integración, más se suprime la individualidad de cada persona. Pero si uno se distancia para preservar la independencia, la intimidad se desvanece. Ambas no pueden maximizarse simultáneamente; sin embargo, una relación sana las necesita. Aplicar este concepto al control de proyectos podría ser fascinante y muy revelador.

Conocimiento vs. Desconocido. Cuanto más intentas "conocer" a alguien o algo, categorizarlo, predecirlo, explicarlo, más aplanas el misterio viviente de quién o qué es. Sin embargo, sin cierta comprensión, no hay una conexión real. El acto de observar cambia lo que ves.

En resumen, el acto de observar cambia lo observado, y esto es profundamente cierto en las relaciones. Cuando analizas a una persona o algo con demasiada atención, lo transformas. Cuando exiges que sean completamente consistentes o completamente cognoscibles, aplicas, en consecuencia, una imposición. Las relaciones, como los sistemas cuánticos, pueden ser más ricas de lo que cualquier descripción puede captar.

Sugerencia-Advertencia:

La mecánica cuántica, como teoría física literal, no rige el comportamiento humano. El peligro reside en que buscar la analogía se convierta en una forma de evitar la claridad en lugar de aceptar la complejidad. Pero no se debe descartar que ofrece una perspectiva hermosa: sugiere que, en las relaciones, la contradicción no es un fracaso. Dos verdades opuestas sobre una situación pueden ser reales, necesarias.

Finalmente, si pasamos de lo esencialmente teórico a lo potencialmente práctico, la perspectiva verdaderamente útil de todo lo antes descrito sería:

Observar cambia el sistema

En la mecánica cuántica, la medición no es pasiva; afecta el estado de lo que se mide. En la gestión de proyectos, esto es profundamente cierto y a menudo subestimado.

Cuando se supervisa y gestiona el progreso de un grupo de trabajo en determinado proyecto, no se está simplemente recopilando datos.  Estás:

• Cambiando sus prioridades.
• Afectando sus niveles de estrés y motivación.
• Señalando lo que consideras importante.
• Potencialmente interrumpiendo los estados de flujo.

Esto sugiere que se debe ser estratégico con lo que se observa y con qué frecuencia. Supervisar excesivamente crea sus propios problemas, no porque los grupos de trabajo lo resientan, sino porque las observaciones realmente alteran el trabajo. Recomendación: Un toque ligero en las tareas estables y una observación más atenta en las de alto riesgo o no bien definidas.

La superposición y colapso del compromiso:

Aquí es donde la analogía se vuelve práctica: antes de comprometer una fecha de entrega con un cliente, el proyecto existe en múltiples estados posibles: diferentes alcances, diferentes plazos, diferentes perfiles de riesgo. El acto de comprometerse reduce esas posibilidades a una realidad específica.

Esto significa retrasar estratégicamente el colapso: mantener las opciones abiertas durante más tiempo cuando la incertidumbre es alta.  No asumir compromisos antes de recopilar suficiente información para lograr la progresión hacia el estado positivo en lugar del negativo.

Es clave reconocer que los compromisos imprecisos, a veces forzados, no ayudan. Un vago "apuntaremos a resolver esto pronto" no es superposición; simplemente es mala comunicación. El paralelismo con la mecánica cuántica sería: precisa las mediciones o compromisos y elige con cuidado cuándo medir.

Entrelazamiento y grupos de trabajo:

Los grupos de trabajo no son personas independientes, sino personas entrelazadas. Que una persona se quede atrás afecta el estado de todos los demás, no solo a través de las dependencias, sino también a través de la moral, la redistribución de la carga de trabajo y el impulso cultural.

Implicaciones prácticas:

• No trate los problemas como aislados: cuando una persona tenga dificultades, revise todo el sistema.
• Cree un entrelazamiento positivo: la programación en parejas, las revisiones de código y la propiedad compartida crean correlaciones beneficiosas.
• Esté atento al entrelazamiento negativo: una persona desmoralizada puede cambiar el estado de todo el grupo de trabajo.

El mayor obstáculo que debe evitarse:

La analogía cuántica puede inducirle a pensar que los sistemas son más misteriosos o incontrolables de lo que realmente son. A diferencia de las partículas cuánticas, los grupos de trabajo pueden comunicar qué está sucediendo. Tienen intenciones, hacen planes y pueden corregir el rumbo. La indeterminación en un proyecto se debe principalmente a la información incompleta y la complejidad de la coordinación, no a la imprevisibilidad fundamental.

Así que las conclusiones prácticas podrían ser:

• La observación es intervención.
• Los compromisos colapsan las posibilidades.
• Los miembros del equipo son sistemas correlacionados.
• “Se debe actuar en consecuencia":

La gestión de proyectos no es física cuántica, pero las analogías arriba descritas nos recuerdan que la observación es intervención, que los compromisos definen realidades, y que los equipos son sistemas interconectados. La sabiduría está en saber cuándo mirar, cuándo decidir, y cómo mantener la cohesión del sistema.

Versión en inglés disponible en:

https://cewindow.blogspot.com/2017/11/application-of-principles-of-quantum.html

Las Lecciones Aprendidas y el Narrador de Historias

Las lecciones aprendidas de una actividad, proyecto o emprendimiento es la información documentada que refleja las experiencias positivas y negativas de esa actividad, proyecto o emprendimiento realizado e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro en los nuevos desarrollos. De modo que se trata de evitar que una persona u organización repita los mismos errores y aproveche los éxitos conseguidos.

Según el Project Management Institute (PMI), el proceso de Lecciones Aprendidas de un proyecto incluye cinco pasos: Identificar los hallazgos, Documentarlos, Analizarlos, Registrarlos y Aprovecharlos.

El primer paso, Identificar los hallazgos, significa descubrir y capturar los hechos, cifras, comentarios y recomendaciones del proyecto bajo estudio, que podrían ser valiosos para futuros proyectos. Para ello se requiere que las sesiones de lecciones aprendidas sean preparadas y orientadas o conducidas.

Preparar la sesión de lecciones aprendidas significa identificar a los participantes, entre ellos el Facilitador, definir y asignar roles y responsabilidades, redactar las reglas básicas del proceso y desarrollar la agenda. Adicionalmente, el Facilitador seleccionado, debe proporcionar un resumen del proyecto a los participantes (alcance del mismo, hechos y cifras claves, etc.) para ayudarlos a estar mejor preparados para las sesiones.

Orientar o conducir la sesión de lecciones aprendidas significa enfocarse en identificar los éxitos y fracasos de un proyecto y obtener recomendaciones para mejorar el desempeño en futuros proyectos. Aquí el Facilitador es la figura clave, porque él o ella está a cargo de asegurar que todos los temas relevantes sean incluidos en el debate y que el proceso de lecciones aprendidas sea fluido, en línea con las reglas básicas, promoviendo entre los asistentes la critica a los hechos y hallazgos que sean identificados, evitando señalizar a personas.

Bajo este esquema, el Facilitador actúa como un elemento orientador y pivotante de la sesión, en el cual los hechos y las figuras del proyecto conducen a que los participantes puedan identificar los potenciales hallazgos.

Ahora bien, imaginemos que las sesiones de lecciones aprendidas en lugar de comenzar con las pautas dadas por un líder orientador, comienzan con una narración fluida (la historia), presentada por el Facilitador o alguien seleccionado para ello (el Narrador de la Historia), en la cual se describe de forma agradable lo sucedido en el proyecto desde el principio, comenzando con la reunión de arranque del proyecto y de ahí narra la historia sobre cómo fue la relación con el cliente en todos los niveles: gestión, administración, planificación y ejecución,  continuando la narración con aquellos acontecimientos claves que pudieron haber impactado el curso del proyecto y cómo reaccionamos a ellos en ese momento, en todos los niveles. Aquí el Narrador podría abrir la "historia" promoviendo la participación de la audiencia en la narración, preguntándoles, por ejemplo, ¿qué otra experiencia o evento relevante nos pasó ?, ¿quiénes fueron los personajes destacados? y qué fue lo positivo que hicieron para solventar el evento, incluyendo también, de una manera positiva (sin la actitud de buscar culpables) cómo pudimos haber fracasado y cómo estos eventos igualmente fueron cerrados.

Nick Morgan, autor de "Power Cues", señala lo siguiente: “Los hechos y cifras y todas las cosas racionales que creemos que son importantes en el mundo de los negocios, en realidad no se pegan en nuestras mentes en absoluto”.

Además, al activar nuestra memoria con los recuerdos de las experiencias del proyecto, se facilita la visualización de los acontecimientos en las situaciones vividas favoreciendo la detección de hallazgos que de otra manera pudiesen ser omitidos. Los incidentes experimentados mueven internamente a las personas más que la evaluación de hechos y cifras mostrados en una pizarra. En consecuencia, decir un incidente puede valer más que informar hechos y cifras. He aquí la importancia de contar la historia del proyecto.

Luego, para una actividad que se basa en la revisión de eventos pasados, tal como lo es la sesión de lecciones aprendidas, sería de utilidad usar cualquier herramienta que permita que estos eventos reaparezcan en la sesión de la manera más fluida posible. Es así que la implementación de la figura del Narrador al inicio de estas sesiones, quien contaría la historia resumida del proyecto en evaluación, adquiere fuerza en comparación con el procedimiento tradicional de identificar hallazgos a partir de una lista de hechos o cifras. Sin embargo, cabe señalar que esta historia resumida del proyecto debe ser eficaz (centrada en eventos clave) y debe motivar a los participantes de la sesión de lecciones aprendidas.

¿Cómo hacer que una historia resumida del proyecto sea eficaz y motivadora?

Carolyn O'Hara en su artículo "Cómo contar una gran historia" (Harvard Business Review - edición del 30 de julio de 2014) escribió lo siguiente:

“Las historias crean recuerdos "pegajosos" añadiendo emociones a las cosas que suceden”.

“Le contamos historias a nuestros compañeros de trabajo y amigos para persuadir a alguien para que apoye nuestro proyecto, para explicarle a un empleado cómo podría mejorar o para inspirar a un equipo que enfrenta desafíos”.

Cuando escuchamos una historia, nuestra mentalidad cambia drásticamente. No sólo se activan las partes del procesamiento del lenguaje, sino también aquellas áreas que se utilizarían si usted mismo estuviera en la historia. Es así que, "las historias crean experiencias sensoriales". (referencia: “The Psychology of Stories: The Storytelling Formula Our Brains Crave”, por Shane Jones, blog Hubspot, 2017)

“Cuando se escuchan historias impactantes, el cerebro puede realmente hacer que se desarrollen pensamientos, opiniones e ideas que se alineen con la persona que cuenta la historia. Cuando contamos historias a otros que realmente han influido en nuestra forma de pensar, también podemos tener el mismo efecto en nuestra audiencia. Los cerebros del narrador y el del que escucha pueden realmente sincronizarse” (referencia: “The Psychology of Stories: The Storytelling Formula Our Brains Crave”, por Shane Jones, blog Hubspot, 2017)

Una historia motivadora se basa en lo siguiente:

• Debe ser cronológica. Contiene un inicio y un fin.
• Debe decir quiénes somos, no sólo lo que hacemos porque las relaciones humanas requieren reciprocidad y autenticidad.
• Debe explicar cómo se cumplirá el propósito compartido y también explicar los roles necesarios para cumplirlo.
• Debe asegurar que las cifras y los hechos ocurridos se traduzcan explícitamente en mensajes visuales, claros y sencillos.

El objetivo es decir algo que provoque la respuesta emocional de la audiencia.

"He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo los hiciste sentir."

 Maya Angelou

Versión en inglés disponible en:

https://cewindow.blogspot.com/2018/01/the-lessons-learned-and-storyteller.html