Nuevos Esquemas para la Ejecución de Ingeniería en Proyectos de Capital

Es cada vez más común escuchar a contratistas y especialistas en negocios resaltar la reducción de costos lograda durante la ejecución de proyectos de capital al implementar, al menos, uno de los siguientes esquemas o enfoques para la ejecución de proyectos:

• Ejecución de Ingeniería, Procura y Construcción basada en el Paquetizado Avanzado del Trabajo (Advanced Work Packaging: AWP).
• Implementación de Centros de Ingeniería de Alto Valor (High-Value Engineeering Center: HVEC).
• Aplicación de la Planificación y Programación 4D (4D Planning and Scheduling: 4D-P&S).
• Aplicación de Modelado de Información de Construcción (Building Information Modeling: BIM).

Paquetizado Avanzado del Trabajo (Advanced Work Packaging: AWP):

La ejecución de Ingeniería, Adquisición y Construcción basada en el AWP significa la paquetización secuencial de entregables de ingeniería para que el flujo de la información de este proyecto responda a las necesidades de la construcción de campo, esto en forma de Paquetes de Trabajo de Construcción (CWP) predefinidos y secuencialmente programados, que dan como resultado paquetes de trabajo de instalación (IWP) específicos de períodos de ejecución cortos. Referencias indican que, bajo el esquema AWP, los proyectos de capital han mostrado aumentos de productividad de campo de hasta un 25% y una reducción en los costos totales del proyecto de hasta un 10% .

Referencia:

• Construction Industry Institute. Knowledge Base. No. RT-272: “Enhanced Work Packaging: Design through WorkFace Execution” (Best Practice). Volume 3: Case studies and expert interviews as a supplement to aid effective implementation.

Centros de Ingeniería de Alto Valor (High-Value Engineeering Center: HVEC):

La ejecución de ingeniería implementando los Centros de Ingeniería de Alto Valor significa activar la participación remota de ingenieros bien entrenados que trabajan en centros de ingeniería en países en desarrollo como México, Indonesia, Venezuela, India, África, llamados Centros de Ingeniería de Alto Valor (HVEC), lo que permite obtener equipos de ingeniería calificados a bajo costo.

Planificación y Programación 4D (4D Planning and Scheduling: 4D-P&S):

La ejecución de ingeniería aplicando la Planificación y programación 4D significa la vinculación de un modelo digital 3D con información relacionada con el tiempo o el cronograma para crear secuencias animadas que muestren los componentes de una estructura que se están construyendo, incluidos los trabajos permanentes y temporales. 4D-P&S permite visualizar el proyecto como tareas secuenciales planificadas en un modelo para crear una simulación, y también permite cambiar las tareas y dependencias para optimizar y validar eficientemente la secuencia de actividades. A partir de esto, puede evaluar si el proyecto se puede construir según lo planeado y también visualizar los efectos del cronograma en el modelo, y comparar las fechas planificadas con las fechas reales. Los costos también pueden asignarse a tareas para rastrear el costo de un proyecto a lo largo de su planificación. Por ejemplo, la visualización 4D-P&S puede permitir programar la colocación de una grúa durante la fase de construcción, mejorando su rendimiento y evitando así cualquier posible interferencia con actividades y/o grupos de trabajo en sitio.

Modelado de Información de Construcción (Building Information Modeling: BIM):

La aplicación del enfoque BIM en la ejecución de la ingeniería significa que todas las partes interesadas del proyecto (por ejemplo, arquitectos, ingenieros, contratistas, propietarios, etc.) colaboran activamente para crear un modelo virtual completo del proyecto. Permite que la información virtual del modelo sea entregada por el equipo de diseño al contratista principal y subcontratistas y luego al propietario / operador; para que cada parte interesada agregue datos específicos, comentarios o restricciones al modelo único compartido. Esta mayor colaboración entre las partes interesadas aprovecha al máximo las posibles oportunidades de reducción de costos. Además, el enfoque BIM se centra en el concepto de que los diferentes componentes de un modelo "saben" lo que se supone que deben hacer, por lo que a medida que se modifica el modelo 3D, este tipo de componentes se autoajustan de manera lógica.

Estudios indican que la aplicación de enfoque BIM reduce costos (eliminación de hasta un 40% de las órdenes de cambio no presupuestadas), mejora la precisión y la rapidez en la estimación de costos (hasta un 80% de reducción en el tiempo necesario para generar estimaciones de costos y con una precisión de la estimación dentro del 3% ), aumenta la prevención de conflictos / interferencias (ahorro de hasta un 10% del valor del contrato con la detección temprana de interferencias) y reduce el tiempo de ejecución (hasta un 7% de reducción en el tiempo del proyecto). 

Referencias:

• German, P. 2012. Evaluation of training needs for Building Information Modeling (BIM). ProQuest, UMI Dissertation Publishing.
• Gilligan, B.; Kunz, J. 2007. VDC Use in 2007: significant value, dramatic growth, and apparent business opportunity (CIFE technical reports) [online], [cited 11 December 2010].
• Azhar, S.; Abid, N.; Mok, J.; Leung, B. 2008. Building information modeling (BIM): a new paradigm for visual interactive modeling and simulation for construction projects, in Proc. of the 1th International Conference on Construction in Developing Countries (ICCIDC–I), 4–5 August 2008, Karachi, Pakistan, 435–446.
• Nisbet, N.; Dinesen, B. 2010. Constructing the business case: Building Information Modeling. British Standards Institution and BuildingSMART, UK.

Estos nuevos enfoques para la ejecución de ingeniería tienen sus propios riesgos de desviación del objetivo establecido.

A saber:

1. Algunos riesgos potenciales del esquema AWP:

• El enfoque de AWP básicamente aborda los paquetes de trabajo de ingeniería (EWP), los paquetes de trabajo de construcción (CWP) y los paquetes de trabajo de instalación (IWP). Por lo tanto, los paquetes de trabajo de adquisiciones (PWP) deben estar bien alineados con los respectivos CWP e IWP para disponer oportunamente en campo del material o equipo requerido. Aquí, el monitoreo del gerente de adquisiciones es crucial.
• Falta de estrategia clara para la implementación del AWP.
• Falta de apoyo apropiado de las partes interesadas en la implementacion del AWP.
• Falta de la adecuada identificación del personal clave requerido para soportar el AWP.

• Dimensionamiento inadecuado de los paquetes de trabajo de instalación (IWP) y también la estimación inadecuada de los tiempos de ejecución respectivos.

• Secuencia de paquetes de trabajo de instalación inadecuada.

• Posible redundancia en las contingencias del IWP.

• Pérdida potencial del beneficio de las economías de escala en la adquisición de materiales y equipos para el IWP.

2. Algunos riesgos potenciales producto de la activación de los HVEC:

• Comunicación inadecuada entre la Oficina Principal del Proyecto (PMO) y el HVEC.

• Falta de supervisión adecuada dentro del HVEC y por la PMO.

• Transferencia de paquetes de trabajo incompletos de la PMO al HVEC, sin una definición adecuada de la división del trabajo entre ambas partes.

• Falta de responsabilidad dentro del HVEC.

• Rotación de personal en el HVEC con la consiguiente pérdida de personal ya capacitado y comprometido con el proyecto.

• Redundancia entre la PMO y el HVEC en el uso de software especial costoso. Eso significa una falta de integración entre ambas partes sobre el uso eficiente de las licencias de software que podrían compartirse.

• Falta de integración entre los grupos de TI de la PMO y el HVEC para lograr una comunicación óptima entre sus servidores.

• Falta de un plan de ejecución adecuado compartido entre la PMO y el HVEC.

• Planificación inadecuada de las actividades del HVEC dentro del plan maestro de la PMO.

3. Algunos riesgos potenciales de la aplicación de la 4D-P&S:

• El tamaño del proyecto podría ser un factor decisivo para la aplicabilidad de la 4D-P&S.

• Al comienzo del proyecto, la implementación de 4D-P&S puede llevar más tiempo que otros esquemas para la planificación y programación del proyecto.

4. Algunos riesgos potenciales de la aplicación del enfoque BIM:

• Al comienzo del proyecto, si no hay referencias para comenzar a modelar, el modelado BIM podría tomar más tiempo que otros esquemas para modelado CAD e impactar negativamente en la productividad. Pero debe tenerse en cuenta que en las fases finales del proyecto, BIM proporciona un mejor rendimiento para la extracción de dibujos 2D, una mejor representación del modelo y agiliza el intercambio de información del modelo con el cliente.

• El costo inicial de modelado BIM podría ser mayor que el del modelado CAD.

• El tamaño del proyecto podría ser un factor decisivo para la aplicabilidad de BIM.

Los enfoques enumerados anteriormente deben evaluarse a la luz de sus respectivos riesgos y con ello definir cómo aplicarlos y si son viables o no.

Próximos objetivos en la búsqueda de mejoras en la productividad y en la disminución de costos y tiempo en la ejecución de proyectos:

1. Integración completa entre los enfoques AWP, HVEC, 4D-P&S y BIM.

2. Derribar las barreras, no escritas pero ampliamente aceptadas, como resultado de los temores de la administración de la Oficina Principal del Proyecto sobre los riesgos potenciales a los que los HVEC los podría exponer durante la ejecución del proyecto:

A saber:

• No más del 30% de los entregables de ingeniería totales se asignarían a HVEC.

• Todos los entregables de actividades clave deben mantenerse dentro de la ejecución de la Oficina Principal del Proyecto.

3. Derribar el paradigma que establece que los enfoques de modelado 3D que no sean BIM (por ejemplo, CADWorx, Smartplant, PDS, etc.) deben usarse para el diseño de tuberías, ensambles mecánicos y eléctricos para plantas industriales, mientras que BIM debe usarse exclusivamente en el diseño y construcción de edificios comerciales y de oficinas.

Como incrementar la efectividad de los Grupos de Trabajo mediante el Entrelazamiento Funcional

En la actualidad, cada vez son más frecuentes las solicitudes de clientes de soluciones eficaces a sus problemas o necesidades, y estas solicitudes  no tienen bien definido al inicio el alcance del trabajo involucrado, pero deben abordarse en el menor tiempo posible, con calidad óptima y presupuesto mínimo. Este tipo de solicitudes requerirá, en muchos casos, el planteamiento de proyectos cuya ejecución sea ajustada, progresiva, concurrente y adaptable, totalmente alineada con las expectativas de estos clientes. Luego, para abordar adecuadamente este tipo de demanda, las organizaciones deben tener la estructura organizativa necesaria y disponer del personal adecuado y las herramientas necesarias. Una parte esencial de este personal adecuado es el grupo encargado de producir oportunamente los resultados necesarios para responder, en tiempo y costos, a los problemas o las necesidades planteadas. Los miembros de este grupo, para cumplir con las funciones que este tipo de demanda requiere, además de estar capacitados técnicamente, deben estar muy en sintonía con sus compañeros y tener un conocimiento completo de las capacidades y limitaciones de todo el grupo, también deben ser muy abiertos y comunicativos entre sí mostrando una dispersión mínima en su desempeño, todos orientados hacia lo que es realmente importante y todos ellos confiados en la capacidad de los demás en el grupo, también deben ser capaces de ejecutar simultáneamente diferentes actividades dependientes con mínimo retrabajo, esto es lograr una concurrencia efectiva. En resumen, deben estar alineados y sincronizados como una sola entidad para el cumplimiento de los objetivos establecidos, totalmente transparentes, responsables y todos comprometidos con el propósito previsto.

Un grupo que funcione según las características antes descritas puede identificarse como un grupo altamente cohesionado, el cual se caracteriza por evidenciar alta cognición de grupo y como resultado de ello, es un grupo que opera como si sus miembros estuvieran funcionalmente interconectados o más bien entrelazados, debido al fuerte vínculo cognitivo entre ellos, lo que les permitiría alcanzar como grupo niveles óptimos de eficacia y eficiencia.

Para obtener un grupo que funcione como si estuviera funcionalmente entrelazado, primero es necesario identificar al personal que podría trabajar de esa manera y promover y/o inculcar en ellos los valores de la cognición de grupo, luego serían  reunidos  como grupo para ser entrenados en la forma de trabajo funcionalmente entrelazada.

A continuación se enumeran algunas variables cognitivas clave que podrían identificarse, promoverse y/o inculcarse en un grupo, las cuales los harían aptos para recibir capacitación sobre la forma de trabajo funcionalmente entrelazada:

1. Compartir Modelos Mentales:

Un grupo que comparte cierta similitud en los modelos mentales, tales como, creencias, ideas, imágenes y descripciones verbales, tendrán una compresión y expectativas similares de las tareas que se llevaran a cabo, facilitando el procesamiento y coordinación de la información, que permitirá a su vez minimizar las reuniones de alineación requeridas y también facilitaría la comunicación eficaz dentro del grupo, incluso en situaciones estresantes, lo que mejora su rendimiento y cooperación para una mejor calidad de resultados en menos tiempo. La idea es que el grupo comparta cierta similitud en sus modelos mentales, esencialmente en su actitud, porque demasiada similitud disminuirá su capacidad para generar ideas o soluciones independientes a los eventos que aborden.

Luego, compartir cierta similitud en los modelos mentales permitirá en el grupo el ensamblaje del Modelo Mental del Grupo, que garantizará la comprensión colectiva del estado de cada tarea y un entendimiento del cómo lograr los objetivos establecidos. R. Klimoski y S. Mohammed en su artículo "Modelo Mental de Grupo: ¿Construcción o Metáfora?" ("Team Mental Model: Construct or Metaphor?", Journal of Management, Vol. 20, Número 2, páginas 403-437, 1994) define el Modelo Mental del Grupo (TMM) como la comprensión compartida de los miembros de un grupo, por lo que la TMM conserva y maneja todo el conocimiento dentro del grupo como una sola unidad. El personal dentro de un TMM interpreta la información de una manera similar, compartiendo expectativas sobre eventos futuros y promoviendo entre ellos el liderazgo natural, no impuesto, lo que a su vez facilita la coordinación entre los miembros anticipando las necesidades de los otros miembros con su correspondiente asignación de recursos cuando y donde estos sean necesarios.

2. Compartir la Memoria Transactiva del Grupo o Sistema (Transactive Memory System: TMS):

La Memoria Transactiva del Grupo o Sistema, es un mecanismo a través del cual los grupos colectivamente codifican, almacenan y recuperan el conocimiento. Mientras que la TMM se refiere al conocimiento y la comprensión compartida, la TMS se refiere a la distribución del conocimiento dentro del grupo. 

A diferencia de los TMM, que enfatiza en el conocimiento común, la TMS aprovecha la diferenciación del conocimiento, donde los miembros de un grupo se especializan en diferentes áreas. En la TMS se destacan tres dimensiones principales. A saber:

I. Especialización: Diferenciación de los dominios de conocimiento entre los miembros.

II. Credibilidad: Confianza en la fiabilidad de la experiencia de los demás.

III. Coordinación: Procesos colaborativos fluidos para acceder al conocimiento distribuido. 

3. Compartir la agudeza en la identificación de lo esencial:

Un grupo que actúa similarmente en la asignación de importancia a lo realmente importante y omite lo superfluo, minimiza como grupo el desperdicio de tiempo en actividades compartidas no esenciales o no realmente necesarias para las soluciones que se intentan. Esto en consecuencia, disminuye el desperdicio intelectual del grupo mejorando así la ejecución concurrente.

4. Compartir la propensión a la creatividad interactiva:

Un grupo que comparte la propensión a la creatividad interactiva entre sus integrantes, logra la identificación efectiva entre ellos durante la ejecución de las actividades, la cual promueve la búsqueda más eficaz de soluciones para las necesidades del grupo ante las demandas específicas del cliente. Estas soluciones progresan interactivamente de forma sincronizada con el aporte de todos. En este escenario, la ejecución concurrente dentro del grupo es maximizada por la interactividad entre sus integrantes.

5. Compartir la propensión al trabajo en grupo:

Un grupo que comparte la propensión a formar parte de un grupo de trabajo acepta compartir la responsabilidad por los resultados del grupo, interactúa adaptándose al grupo y se ven a sí mismos como parte de una entidad única a la cual le ha sido asignada una tarea u objetivo específico común.

 

Una vez reunido el grupo con el potencial para trabajar de manera cohesionada, comenzaría su entrenamiento para inculcar en ellos la forma de trabajo funcionalmente entrelazada. Esta capacitación se basa en el criterio de que la forma de trabajar como grupo cognitivo puede ser instruida y entrenada, y esto se logra enfocando la capacitación del grupo para el logro de la activación en ellos de la ejecución bajo el Modelo Mental de Grupo y su Memoria Transactiva (ver el artículo "Developing Team Cognition: A Role for Simulation" por R. Fernández, S. Shah, E. Rosenman, S. Kozlowski, S. Parker, J. Grand. Simulation in Healthcare: Journal of the Society for Simulation in Healthcare, 12-2: 96-103, Apr 2017).

 

La capacitación se lleva a cabo a través de Simulaciones y Estrategias que promueven el desarrollo de la cognición grupal e influyen positivamente en el equipo, ofreciéndoles oportunidades para trabajar juntos y desarrollar una comprensión compartida, identificar y reforzar los patrones de comunicación y también identificar la red de conocimiento accesible a los miembros del grupo cuando sea necesario.

 

A continuación se enumeran algunos ejemplos de Simulaciones y Estrategias para desarrollar la cognición grupal:

Simulaciones:

1.-Simulación Sistemática:

Caracteristica: Simulación basada en eventos para asegurar que se obtengan comportamientos específicos.

Ejemplo: El grupo es expuesto a eventos que induzcan respuestas en aspectos clave (ej: cambio repentino en la fecha de entrega de un producto). tales como:

• Fluidez de la comunicación interna.
• Identificación interna del líder.
• Identificación de los conocimientos distribuidos dentro del grupo.
• Verificación de la capacidad concurrente.
• Capacidad de realineación ante cambios o nuevas demandas.
• Nivel de identificación de los objetivos.
• Identificación de necesidades y atención a estas.

2.- Simulación Orientada a inducir el intercambio de información:

Caracteristica: Simulacion basada en la identificación de la información pertinente, focalizada en la calidad, la aplicabilidad e importancia en lugar de la cantidad.

Ejemplos: Realizar la simulación sin el líder, lo que obligará a todos los miembros del grupo a compartir información clave.

Estrategias:

1: Conocimiento cruzado: Los miembros del equipo reciben instrucción específica sobre los roles y responsabilidades de otros miembros del grupo.

2: Reflexividad: Los grupos son guiados para reflexionar sobre el progreso hacia sus objetivos, considerar cómo pueden ajustar su enfoque y planificar cómo implementar nuevas estrategias.

3: Interacción dentro del grupo: Los miembros del equipo son entrenados en las habilidades de trabajo en equipo.

4: Autocorrección: Los miembros del equipo son guiados para evaluar las deficiencias de rendimiento y resolver problemas para encontrar estrategias más efectivas.

Conclusiones:

El fomentar y capacitar grupos que ejecuten sus actividades como grupos altamente cohesionados, o grupos funcionalmente entrelazados, brindaría a las organizaciones ventajas competitivas clave para la atención adecuada de las demandas actuales en la ejecución de proyectos.

Las organizaciones que cultivan sistemáticamente la de cognición de los equipos de trabajo logran mejoras del 30 al 40 % en la eficiencia, la adaptabilidad y los resultados de innovación del proyecto. El futuro reside en diseñar entornos de proyecto que fomenten orgánicamente infraestructuras cognitivas, a la vez que aprovechan las tecnologías emergentes para aumentar (no reemplazar) la inteligencia colectiva humana.

La Transparencia, la Rendición de Cuentas y el Compromiso en la ejecución de Proyectos

En los proyectos actuales, las demandas y expectativas de los clientes se han vuelto cada vez más exigentes en cuanto a los tiempos de ejecución y costos. Ahora, son comunes los proyectos con tiempos de ejecución menores a un año y más comunes aún aquellos con tiempos de ejecución de 6 meses o menos y todos ellos con costos muy ajustados. Aunado a ello, ahora también es frecuente que los clientes no definan completamente desde al inicio cual es el alcance del trabajo a contratar, sino más bien los clientes plantean sus necesidades o a lo que aspiran. Se agrega también a todo esto, la solicitud de estimar lo más anticipadamente posible los costos de aquellos equipos y contratos clave de un proyecto para así disponer tempranamente del presupuesto necesario para acometer estos gastos.

Para afrontar los retos antes descritos, la tendencia actual en la ejecución de proyectos apela además de las estrategias estructuradas según las buenas prácticas del PMI, a la aplicación de tres fundamentos claves que brindarían la fundación solida necesaria para lograr a una gestión de equipo exitosa más un cliente satisfecho. Estos fundamentos o pilares claves a ser aplicados por todos: gerencia, liderazgos intermedios y cuadros ejecutores, son la Transparencia en el desempeño de las actividades, la Rendición de Cuentas de este desempeño y el Compromiso con los objetivos del proyecto y con las necesidades del cliente.

La Transparencia, la Rendición de Cuentas y el Compromiso, en esencia pilares independientes, una vez activados positivamente se interrelacionan entre ellos. Es así que, la Transparencia lleva a la confianza y esta a un ambiente de trabajo armónico y seguro, lo cual lleva consecuentemente al reforzamiento de los liderazgos naturales y luego a la disposición de Rendir Cuentas a todo nivel, lo cual a su vez conlleva a la alineación con el Compromiso ante el cliente, sus necesidades y para con la organización.

Para la activación de la Transparencia, la Rendición de Cuentas y el Compromiso dentro del grupo de trabajo es recomendable lo siguiente:

Transparencia:

• Promoción de la comunicación abierta y el intercambio de información como un hábito. Esto es la ejecución sin secretos. Cabe destacar aquí, que se puede eximir de transparencia la información interna de seguridad de la organización (ej., administración, finanzas, recursos humanos). 
• Promoción de la honestidad y la camaradería entre los miembros.
• Alentar la necesidad de recibir comentarios.
• Promoción del debido respeto entre todos
• Admitir los errores, si los hubiere, sin temor a represalias.
• Escucharse unos a otros y no asumir nada a priori.

La transparencia en las acciones se traduce en el establecimineto de una ejecución sin secretos. Esto es ejecutar las acciones de tal manera que otros puedan verlas fácilmente. A la gente le gusta saber cosas. Nadie se siente cómodo rodeado de secretos e información oculta, especialmente en un lugar de trabajo.

Las personas productivas prosperan en equipos que se basan en la confianza.

 

Rendición de Cuentas:

• Identificar claramente los roles.
• Alineación periódica con el objetivo.
• Ampliar la visión focal y reforzar la visión global.
• Delegar actividades y promocionar el sentido de propiedad sobre los resultados obtenidos de esta delegación.
• Reforzar la autoconfianza para el planteamiento de soluciones que conlleven a decisiones apropiadas y oportunas. La gerencia se mantiene tras bastidores alerta y vigilante.
• Destacar que la gerencia confía en el grupo de trabajo.
• Dignificar la integridad del grupo.
• Destacar que la gerencia los apoya y defiende por las propuestas que conllevaron a decisiones tomadas, los riesgos asumidos y resultados obtenidos.
• Promover el abordaje de los problemas sin la búsqueda de culpables. 

Promover la rendición de cuentas de las responsabilidades de los miembros del equipo ayuda a establecer respeto entre pares y guía al equipo a estar a la altura de sus expectativas.

 

Compromiso:

      

• Darle al personal visibilidad y reconocimiento dentro de la organización
• Definir claramente desde el inicio las expectativas a satisfacer.
• Identificar metas realistas.
• Brindarle al personal el entrenamiento necesario.
• Brindar reconocimiento sobre los logros, grandes o pequeños.

Los equipos que logran internalizar el compromiso utilizan un lenguaje común, comparten ideas y opiniones y las debaten internamente, respaldando las decisiones, incluso si todos inicialmente no están de acuerdo.

Versión en inglés disponible en:
https://cewindow.blogspot.com/2018/07/transparency-accountability-and.html

Aplicación de principios de la Mecánica Cuántica a la Gerencia de Proyectos

Si buscamos efectividad, aceptemos que existen múltiples soluciones y que estas pueden ser afectadas por el observador, luego, permitamos que el personal haga el trabajo sin verse afectado por las pautas de los líderes.

Tratando de Comprender lo Impredecible.

La aplicación de los principios de la Mecánica Cuántica en la Gerencia de Proyectos está apenas en fase de desarrollo por lo que requiere de más estudio y prueba.  Sin embargo, dado lo innovador y relevante de este enfoque y su gran potencial en la Gerencia de Proyectos considero conveniente abordar su análisis.

Como bien es conocido, la Mecánica Cuántica tiene entre sus fundamentos la gestión de la incertidumbre y es precisamente la incertidumbre un factor clave en el origen de las desviaciones que puedan producirse durante la ejecución de un proyecto. Es así que la pregunta clave de cualquier Gerente o Planificador ante la presencia de una desviación en la ejecución del proyecto que atente contra los tiempos y costos planificados, es cuál estrategia implementar para corregir y recuperar las desviaciones y cuál debería ser el plan de ejecución intensivo.

Para responder a esta pregunta estudiosos del tema han apelado a dos principios de la mecánica cuántica: la Superposición y la Complementaridad.

La Superposición Cuántica propone que en un proceso determinado diferentes estados coexisten y que la definición del estado o sistema es provocada por la intervención sobre el sistema. Es decir el resultado afecta el estado previo a la intervención, el origen y consecuencia de un acto están conectados e interactúan entre sí (ver la Paradoja del Gato de Schrödinger).

Como se aplicaría la Superposición en la Gerencia de Proyectos?

De este principio resulta importante estar consciente del “efecto observador”, el cual indica que el solo hecho de observar o intervenir visualmente un proceso alterará invariablemente el resultado en curso para bien o para mal, independientemente de las acciones tomadas previamente para lograr un resultado favorable, ya que al observar las acciones planificadas, estas quedan desdibujadas. Luego, el reto en la gerencia de proyectos bajo este principio sería recolectar información de lo no observable y tomar acción no afectando así el curso del proceso y ante una inevitable intervención u “observación” de un proceso en curso, tratar de hacerlo con mínimo daño y para esto se debería al menos conocer cuándo y cómo intervenir:

• El cuándo intervenir, dependerá eventualmente de la situación y para ello deberá ser considerado el efecto observador.
• El cómo intervenir, busca controlar los daños inevitables de la intervención. Esto es, la intervención consistiría en captar y evaluar los resultados o evidencias del plan en curso, sin solicitarlos, y sin indagar sobre los medios o formas como fueron logrados estos resultados.

Cabe destacar que este principio cuántico hacer ver como no conveniente la aplicación de la estrategia de mejora continua basada en el Circulo de Deming que recomienda Planificar, Ejecutar, Evaluar y Actuar (correctivamente). Sin embargo, la discrepancia desaparece si lo evaluado son los resultados y no el proceso planificado aún estando activo o en curso. Si llegamos a evaluar el proceso estando activo o en curso, intervendríamos en él y en consecuencia, alteraremos sin saber en qué dirección los resultados previstos por el plan. Es así que la evaluación de los resultados del plan se ejecutaria una vez concluido el ciclo de producción previsto y luego se aplicarían los correctivos pertinentes.

La Complementariedad cuántica indica que las ambigüedades se complementan, es decir, que para un comportamiento determinado, diferentes explicaciones a este comportamiento, excluyentes o descartables ente sí, con una busqueda más exhaustiva se podría concluir que en realidad ambas explicaciones no serían incompatibles sino que cohabitan o se complementan.

Como se aplica la Complementariedad en la Gerencia de Proyectos?

Aceptando que múltiples estados o soluciones existen aun siendo incompatibles entre ellas, deberíamos promover múltiples soluciones posibles en oposición a una única esperada o planificada.

Versión en inglés disponible en:

https://cewindow.blogspot.com/2017/11/application-of-principles-of-quantum.html